【ＧＳユアサ】自動車用鉛蓄電池事業説明会

本日はＧＳユアサ自動車電池事業説明会にご参加いただきまして誠にありがとうございます。本日、司会をさせていただきますコーポレート室青木でございます。本日の出席者はＧＳユアサ取締役自動車電池事業部長の阿部でございます。本日の内容につきましては質疑応答を含め録画させていただき、後日ホームページ上に掲載させていただく予定になっておりますので、あらかじめご了承お願いいたします。はじめに阿部より当社の自動車電池事業についてご説明した後、質疑応答を行います。阿部取締役よろしくお願いいたします。はい、皆様こんにちは。ＧＳユアサの阿部でございます。本日はお忙しいところ自動車電池事業説明会にご参加いただきまして誠にありがとうございます。本日はアナリスト・機関投資家の皆様にお集まりいただいております。日頃より大変お世話になっております。この場をお借りしまして御礼申し上げます。それでは自動車電池事業についてご説明させていただきます。本日の構成は3部構成となっております。自動車電池事業の概要、マーケット動向、中長期戦略の3点についてご説明申し上げます。まず最初に自動車電池事業の概要でございます。こちら皆様ご存知の通りですね、当社は自動車、車ですね、自動車・バイクなどへ搭載されます、鉛蓄電池の開発・生産・販売を生業とした事業を行っております。日本国内では製造メーカーとしましての事業。海外におきましては、海外の製造販売の拠点の管理を中心に行っており、また直接輸出販売等の業務を行っております。国内でございますけども、こちら記載しておりますように、国内4工場にて開発生産を行っております。国内4工場はですね、本社のございます京都市、それから群馬県伊勢崎市にあります群馬製造部、京都の福山市にございます長田野工場、あと湖西市（静岡県）にございます浜名湖製造部ということで、4拠点で展開しております。国内では新車メーカー様、補修のお客様への販売で、売上規模はですね、あの、ざっとですが約950億円ということになっております。シェアは皆様ご存知の通り、およそ50%超・約51%のシェアを国内で有しております。海外拠点におきましてはですね、世界各国に18拠点を展開しております。これはあの製造販売拠点を含んでおります。技術や開発支援を実施しておりまして、売上高はですね約2,500億円とことになっておりまして、グローバルの当社のシェアは約7%ということでございます。はいお願いします。こちらの皆様よくご存知の通りでございまして、当社は2004年に日本電池とユアサコーポレーションが経営統合をしまして、ＧＳユアサがスタートいたしました。両社ともですね、100年前からそれぞれの発明家精神・チャレンジ精神で業界をけん引し今に至っております。はい、次お願いいたします。こちらがですね、取扱商品になります。主に四輪車用の始動用ですね、エンジン始動用、近年は補機用これあのEV・HEVのですね補機用ですね、他にトラック・バス・建機・農機と幅広いエンジン車への搭載を行っております。二輪車、下の方ですねにつきましては開放型と言いまして、これ液式と言われますけど開放型と、 VRLA、これ密閉型と言われます、あのvalve regulated lead-acidと言いますけども、密閉型が販売されてます。二輪につきましては、近年はですねVRLAが主流になってるということでございます。また右下の方に、あのございますけれども、

鉛電池と言いますのは、これも皆様よくご存知の通り、鉛・鉛合金の極板と希硫酸で構成されておりましてですね、最終的に充電して完成する非常にマテリアルコストの高い商品でございます。ご参考までに原材料の比率がどんなものかと申し上げますと、おおよそですが、鉛65%、樹脂が10%、他の部材が25%とこういったものになっております。冒頭、少し申し上げました、あのハイブリッドそれから EVの補機用という電池でございますけども、このあの補機用の電池と言いますのは、専用設計でございまして車のトランクであるとかですね、座席の下に設置されてるものでございます。ハイブリッドシステムやEVのあの起動ですね、あとナビゲーション・パワーウインドウ・ドアロック、こういった12V系のシステムに使われている電池でございます。はい、次お願いします。こちらがですね、経営統合後の自動車電池事業の業績の推移でございます。ちょっとうるさい資料になっておりますが、まず統合後ですね1番左、 2004年のところからなんですが、統合後3年あまりはですね、日本電池・ユアサコーポレーション双方とも既存のお客様・体制維持のため、相当幅広いラインナップで総花的な生産販売活動をしていましたと。従って利益が出ずですね、非常に厳しい状況に置かれておりました。統合後3年間はですね、自動車電池事業の暗黒時代と言われてるほどですね、非常に厳しい状況でございました。ちょっと記載はしておりませんが、2007年ですね、あの左のメモリから4つ目のところなんですけども、少しポンッと売上が上がっておりますが、ここがですね、鉛原料の高騰があった年でございます、2007年でございます。この鉛原材料の高騰によりですね、再生を加速させまして、量から質への転換ということを行ってまいりました。従いまして2007年から8・9・10あたりまで、あの売上落ちてると思いますが、こちらは物量の減というところで、さまざまな機種の統廃合等々行りましてですね、物量・量から質の転換というのを図ってていったということでございます。その後ですね、構造改革で国内事業は改善に向かいました。これ2008年以降改善に向かいました。また事業戦略の再構築に合わせまして、マーケティング戦略の変更、補修はですねエコ化、後ほどご説明しますけども付加価値商品への集約を行ってまいりました。またあの海外の需要増もあり、その後は売上の方は順調に伸びてまいりました。 2016年に1つまた大きな転換期・転換点がございました。 2016年に国内におきましてですね、パナソニックストレージバッテリーの譲受を行いまして、さらに生産技術開発面での相互連携を進めました。 2022年にはですね、海外になりますがトルコのInci GS Yuasa Akuを連結化いたしまして、欧州で課題のあった生産供給・供給拠点のですね補強は完了しました。こうしてですね2016年のパナソニックストレージバッテリーの譲受、 2022年のInci GS Yuasa Akuの連結化によりましてですね、国内外での供給体制の強化を行ったということでございます。一方で、2023年今年でございますけども、事業の選択と集中の観点から、中国拠点を分社化、持分法化いたしました。今年ですね、すでにあの公表しておりますけれども、 2023年度のですね売上約3,420億円、営業利益の方は245億円ということで、第六次中期経営計画最終年度2025年の計画である売上高 3,400億円、営業利益 240億円を超えるべく事業を推進してまいる所存でございます。

次に、あのマーケットの動向についてご説明申し上げます。はい、お願いします。まず、あの四輪ですね自動車用のグローバルベースでの車両台数の予測というところでございます。新車におきましてはですね、電動車両の販売が増加すると、これはもうあの間違いないことでございます。 10年後にEVが約その半分を占める可能性がございますけれども、またこの黄色のところとオレンジのところですね、綺麗に色が出てるかどうか分かりませんが、黄色のところがですねえハイブリッド、オレンジのところ下のところがですねEVなんですが、このEVとハイブリッドの比率がですね、半々になる可能性もあるという風に見ております。非常に流動的ではないかという風に見ております。総台数につきましてもですね、9,000万台から1億1,400万台への増加というところで、堅調に増加する、新車台数は増加するという風に見ております。また保有台数ではですね、先進国・中国を中心に徐々にEVが増加いたしますけれでも、 10年後であってでも、2割程度ではないかという風に見ております。 2023年度で約15億台、これが18億台に増加するというところになろうかという風に思っています。新車はやはりですね、車両の多い欧州・中国・北米を中心に EV販売が伸びると予測されておりますけれども、昨今の状況を見た場合にですね、資源・インフラ等の課題も多く鈍化する可能性もあるんではないかという風には見ております。これはあの各国の政策により大きく変化しますので、あくまでそういった見方をしているというとこでございます。特に電動化は先ほど申し上げましたように、国策に大きく影響を受けるというとこでございます。先進国・中国ではですね、申し上げました通り電動化は進みますけども、それ以外の地域におきましては、ICE（内燃機車）がやはり残りですね、ICE車の保有は大幅に減少しないという風に見ております。従いまして、SLI用（始動用）ですね、補機用の鉛電池の需要は2035年あたりを見ましてもですね、大きくは減少しないという風に見ております。はい、こちらがですね、自動車用・四輪車用のグローバルベースでの電池の需要予測でございます。 2023年度で約5億8,000万個ということで、これ2035年1番右側見ていただきますと、5億8,000万個というところでございます。ほぼほぼフラットな状況で推移すると、上のオレンジのところに少しLiBというところにあの記載しておりますけど、これはあの12V LiBですね、駆動用のLiBではございませんで、 12V用のLiBを記載しております。電動車両にはですね補機用として、鉛電池が搭載されるケースが非常に多いと言いますか、あの搭載されます。加速度的に鉛電池が減少していくことはないという風に予測しております。電池需要の増減はですね、車両の電動化以外では人口の増減、各国のインフラの状況、政策等にも左右されるということは、あのご承知の通りです。先ほど申し上げましたですね、あの補機用というところでございますけども、これ電動化=LiB化ということではございませんで、補機用の電池が、あの存在しております。補機用の電池というのがですね、これはあの鉛にするのか、あのリチウムイオンにするのか、 12Vのことなんですけれども、こちらにつきましては新車メーカーさんのですね、あのお考え次第でございます。プラットフォームによってどういったものを搭載するかというのは、あの新車メーカーさんがデザインされますが、やはりコスト・リサイクル・使い勝手等々から考えますと、非常に鉛電池は使いやすいというような電池でございまして、これが全てLiB化 12Vの電池がですねLiB化していくかというのは少し考えにくいというところで、一定LiB化は進みますが、鉛電池が主流だろうという風に見ております。はい、こちらはですね、あのグローバルベースでの主要地域での電池の需要でございます。

左上の欧州の方見ていただきたいのですが、鉛電池需要が減少するのは、やはり欧州がメインなのかなという風に見ております。北米はですね、テスラ等もあり減少を見込んでいますが、政権交代が起こった場合に大きな変化を起きるんではないかという風に見ております。日本はですね少子高齢化による免許保有人口の減少も大きく影響してきますでしょうし、また車の使い方ですね、カーシェア等で車の使い方も変わっていくと予測されます。我々の主戦上というところで、アセアンですね。我の主戦上のアセアン、豪州の鉛電池需要は安定的で堅調であろうという風に見ております。また日本はですね、微減ながら底堅い需要がありですね、安定的な需要の刈り取りができるという風に見ております。また市場が拡大しますのはインドでございますし、ボリュームでは中国が多いということは分かっておりますが、インドと中国は商慣習を含めですね、外資企業にとっては非常にハードルが高いというマーケットでございまして、ここはしっかりと見極めていくということになろうかという風に思っております。はい、こちらはですね、あの主要地域におけます四輪・自動車用ですね、四輪車用の電池の当社のシェアを記載しております。当社グループとしましてはですね、日本・アセアン・豪州をメインとしまして、地産地消の地域密着型事業を基本としております。地産地消というあの意味合いですけども、実際にこう鉛電池を作った場所で販売する、作った場所から届く域内ですね、ここでビジネスやっていくということを、まあ地産地消型ビジネスと我々呼んでおりますけど、それを基本としてやっていきます。また、トルコに製造販売拠点を持つことでですね、今後欧州拠点への大陸への販売ですね、欧州拠点への供給のみならず北アフリカ・中東への拡販も推進してまいります。中国はですね、あの経営権を中国側パートナーに譲渡したということもありまして、より地場に根付いた経営になるためシェアとしては減少する可能性は低いという風に見ております。先ほど申し上げました通り、当社としましては、アセアン・欧州・豪州・日本へリソースを集中してまいります。もちろん欧州をゲートウェイとしまして、アフリカ・中東への拡販も行っていくといくということでございますはい、お願いします。一方あの四輪から二輪への話になります。こちらも四輪と同様のご説明になってなってまりますが、こちら二輪車用のですね、車両台数ですね、車両台数と保有台数の見立てでございます。二輪販売はインドを中心に増加すると予測はしております、総じてですね、四輪と比較しましてマーケットサイズは小さいということでございます。 2023年で5,200万台から、新車ですけど2035年で6,800万台。保有台数におきましてはグローバルベースで6億2,000万台から7億2,000万台と、こういった規模のサイズでございます。また二輪につきましては欧米ですね、欧米を除きましてアジアではユーザーの生活の足として、使用されてることがあの多くございまして、電動化というのはある一定用途が限られる、法人用途等に限られるんではないかという風にも推測しております。四輪車以上に電動が少し難しいんじゃないかというのが我々の見立てではございます。その理由なんですけれども、電動車ではですね二輪の電動車ではリチウムイオン電池の寿命も課題の1つでございます。四輪ですね自動車のように寿命は長くなく、使い方も非常にあのヘビー・ハードでございます。寿命も5年以下ではないかという風な状況でございます。これは皆様あのアジア地域に行かれて、よくご覧になる光景かと思いますけれども、スクーターとかです、125ccぐらいのバイクに 3人4人乗りは通常でございますし、荷物運搬用としまして過積載で動かしているということ、

また激しい渋滞におきましてですね、このストップ&ゴーを相当行う、あのストップ&ゴーを相当あの繰り返すということで、電池にとっては非常に過酷な状況で使われるということも一端という風に我々は見ております。はい、こちらがあのグローバルでの電池の需要の予測でございます。こちらも概ねフラット、微増というところでして、2023年が約3億個。 2035年で約3億2,000万個というところで、7%程度の増加という風に見ております。こちらもですね、あの2030年35年のところに少しだけ黄色い数字がもう見えるか見えないかのところの線が入っておりますが、こちらが LiBというところなんですけども、あまりLiBは増えないのではないかという風に見ております。これは繰り返しになりますけども、二輪車需要ですねアセアンやインド等、先進国以外での日常の足として使用されることが多くですね、電動車のメリットというのはあまりないのではないかという風に見ております。二輪電動車での電池搭載場所は限られておりまして、設計上も非常に難しいという風に思っておりまして、まだまだ克服すべき課題は多いのではないかと思っております。従いまして、二輪電池におけるですね鉛電池の需要は急激な変化をしない、すなわち物量としては大きく減らないという風に見ております。こちらがですねえ主要地域別の電池の需要の予測でございます。地域別に見た場合に、これはあの四輪と同様の傾向なんですけれども、鉛規制の関心で強い欧州は、新車で12V LiBを一定増加するという風に見ておりまして、鉛電池の需要は一定減少するのではないかという風には見ております。ただし二輪需要の多いアセアン・インドでは、やはり鉛電池が主流で需要が増えてまいります。これご参考までに、台湾の「Gogoro」ですね、最近あの電池の色々大きなクレームがあるという話も出ておりますけども、インフラ費用も重くですね品質管理も非常に難しいことから、二輪電池のLiB化というのがかなり難しいというところ、技術な課題が多いというところは、あの露見してるのでないかという風に思います。一方でこれ北米は物量はあまり多くなくフラットな状況でして、こちらの方は完全にあのプレジャー用で使われるマーケットでございますので、需要的にはあまり変動もなくですね、この部分が、あの大きくLiB化するということは見ていないというところでございます。こちらが主要地域における当社のシェアでございます。当社のシェアは中国・インド以外では一定シェアが高いことが、あのご覧いただけるかという風に思います。今後もアセアンを中心にですね、サプライチェーンを強化してまいります。これあの我々アセアンで製造しました電池をですね、欧米で販売するということも行っておりますので、このサプライチェーンの強化を進めてまいりますということです。これは四輪電池、またインドマーケットでございますけども、四輪同様ですね外資企業にとってハードルの高い市場であるため慎重な判断が必要だという風に思っております。四輪と違いましてですね北米におきましては当社YUASAブランドのですね、認知度非常に高こうございます。北米では二輪電池を製造する拠点を持っておりまして、北米では一定のプレゼンスを持っておりますので、こちらもさらに拡大を進めてまいります。はい、最後のコンテンツになりますが中長期戦略についてご説明申し上げます。まず自動車電池鉛の開発進化についてでございますけども、当社の場合はですね新車メーカーさんとの車両開発と共に歩んできたということになっております。 1960年代のですね、モータリゼーションの時にはですねSLI機能ですねが、メインどころで、その後量産コストダウンに向けてエキスパンド化等生産効率が求めれてきました、

1980年から90年代というところでございます。 1番上のですね真ん中にある車両負荷、車両負荷軽減エクスパンド格子増この辺りでございますけども、ただしこの辺りでですね、あの量産に一気に各メーカーが走りましてですね、ここでまここであの価格競争が起きまして、激しい競争と低価格化が進んだというところになりました。ここで各電池メーカーとも採算化への道をに入り込んだというところでございます。 2010年前後からですね、環境対応車がアイドリングストップ車ですねが登場しまして充電受入性能の向上と耐久性が求められまして、鉛電池の価値はぐっと上がったと我々は思っております。ここが大きな転換期というところだという風に認識しております。 IS（アイドリングストップ）車増、充電受入性能ということで付加価値性能が、付加価値で電池を販売するというところがスタートしたというところでございます。補修市場です。補修市場ではですね、新車販売から通常はですね数年後に需要が発生していくというモデルを展開しておりましたけれども、アイドリングストップ車が登場した際にはですね、新たなマーケティング戦略としまして、先じて補修市場へこうした充電受入性能を向上したような電池を投入しまして、付加価値路線へ転換しました。競争領域をですね、価格土俵からですね付加価値品土俵へシフトさせていったという時期でもございました。 1番右のとこところでございます。あのハイブリッドですねHEVとEV増という風に書いてございますけども、ハイブリッドプリウスが1997年からこれ発売されましたけども、当時のこの電池はですねJIS型の VRLAを販売しておりましたけども、グローバル規格の波からですね 2015年からですねLNタイプ（ENタイプ）の補機用電池を開発し、現在の主流電池という風になっております。このようにですね各国・地域別に車両のステージが異なりますので、その国・地域にマッチした生産販売を進めてまいりました。この中段のところにございます、ＧＳユアサの政策の歩みというところなんですけども、まとめますとこういうことでして、日系新車開発をベースにしまして、電池を進化させ、そのノウハウを蓄積してまいりました。市場規模、市場拡大に連動させまして拠点をグローバルに展開し、地産地消型のビジネスを推進してまいりました。こうした中でＧＳユアサの強みというところでございますけども、車両にマッチしました電池開発製造ノウハウの蓄積。アセアンを中心としました海外パートナーとの協力関係、特にタイ・インドネシアであの強固なパートナーシップを組んでおります。また各地域での代理店との販売網によるサービス&サポートを展開しておりまして、これらが当社のブランド力の形成につがっておるということでございます。はい、次お願いします。これ第六次中計の中心点でございまして、我々としましてですね、当社としましては、この蓄積してきましたですね、リソースを最大限に可視化しまして、さらにブラッシュアップをするということで、ブランド価値を向上させまして、マーケットを牽引したいという風に考えております。左上の図でございますけども電池の価値、製品品質、製品性能サービス、過去から蓄積された資産こういったものをブランド力として磨いていくと、ブランドロイヤリティを醸成しまして、それぞれの国それぞれの地域でブランド力を向上させるということに、努めてまいりたいという風に思っております。ご説明しました通り、鉛電池の需要は大きくは減少しないと予測しております。またこうした環境の中、当社の生産量が増えていくということも一定予測をしておりまして、

マーケットへのですね供給責任もさらに大きくなると思っております。その他近年の風災害、各国での紛争等もありBCP的な体制もまったしの状況と理解しております。そうした中で生産体制の整備はしっかりと進めてまいりたいと思っております。こちら第六次中期経営計画の位置付けでございますが、当社の、これ繰り返しになりますが当社の資産でございます鉛蓄電池の技術開発力と販路・パートナー・サービスを基軸としまして、当社の価値を高めてまいります。これ「革新的老舗」にという言葉を使っておりますけれども、そうしたあのポジションでマーケットに対して我々の存在をアピールしていきたいという風に思っています。第六次中期経営計画はそのためのですね、経営基盤の強化を図る期間であるという風に位置付けております。またこの、ここ10年ですね、ここ10年を3期におよそ分けましてですね、この第六次中期経営計画をファーストステップは、まず経営体質を稼げる体質へ転換して参ります。第六次中期経営計画の最終年度の目標値でございますが国内売上高1,000億円、営業利益70億円、海外におきましては売上高2,400億円、営業利益270億円という目標でございますが、先ほど申し上げました通り、この23年度でこの数値は超えてまいります。さらなるこの売上利益の増に向けまして、推進をして参ります。直近のところでございますけれども新車メーカーへのビジネスにおきましてですね、売価是正もありですね、国内の事業につきましては大幅に良化する見込みでございます。またBCP体制への構築へも手をつけてまいります。海外につきましては1点でございまして、選択と集中を実施するということになります。第七次中計ですね。次の中計でございますけども、 BCP体制すなわち生産体制の整備の完了というところを目指しております。 10年後であるサードステップにおきましては、こうしたＧＳユアサとしてのBCP体制の完了のもと、盤石な収益獲得ができるというところのポジションを目指してまいりたいという風に思っております。中期経営計画におけましてですね、国内セグメント海外セグメントではそれぞれこのような方針で動いてまいります。まず国内でまいりますけれども、今後我々の求められる役割ですねというのは、供給責任というところだろうという風に見ております。また日本で毎年のように起きる風水害対応待ったなしという状況の中でBCP対策の構築と将来の備え、生産効率化も進めてまいります。また販売でも収益力の向上に向けた活動をしてまいります。事業環境の変化に対応した最適供給体制の構築と収益率の向上が課題でございます。当社の新車メーカーへのあのシェアというの約70%近くになっております。これが意味することはですね、当社の供給というものが、いかに重要かというとこになりますので、冒頭から申し上げてる通りですね、供給責任と供給責任の履行というのが我々の大きな役割ということが、国内事業においては言えるだろうという風に思っております。一方で海外でございますけども、地域・各国別での戦略を立案展開してまりますが、事業部といたしましては、アセアン拠点とですね欧州拠点中心の強化策を展開してまいります。その他拠点によってはですね産業電池分野も従事している拠点がございますのでこれは産業電池事業部との連携も図って推進してまいります。我々海外の事業につきましては選択と集中による、将来に向けた経営体制の変革と収益の強化、これを図ってまりたいという風に思っております。はい、次お願いします。もう少し個別に重点課題を見てまいりたいという風に思います。左上、国内新車でございます。まずここはもう収益性の向上ということは、あのもう待ったなしの状況でございます。原材料価格の適正な売価反映による収益の向上、補修市場のさらなる拡大、 12V LiBと連動した収益獲得の仕組みづくり、これを図ってまいります。一方で補修ですね、国内の補修、これマーケティング再構築ということでございますえさらなる高付加価値品の電池の拡販、マーケティング戦略の再構築、事業運営の効率的運用、

これはあの合理化も含めてのことを意味しておりますけども、効率的な経営体制を組んでまいります。生産面でございます。最適生産体制とBCPというとこになろうかと思っております。将来を見据えた最適生産体制の構築、安定生産・供給体制の構築、需要変動への迅速な対応、合理化・効率化を推進してまいります。これはですね、あの新車向けの機種をどの工場でも製造できるようにするということでもございます。これまた工場間の生産のアンバランスの解消、物流リスクの低減こういったこと図っていきたいということでございます。もう少し詳しく申し上げますと、新車メーカー様向けの機種というのはですね、決められた工場いわゆる認定された工場の製品のみを供給しております。例えば福知山の長田野製造の長田野工場で製造した製品、認定した製品は、それ専用として新車メーカー様にお納めします。同じものを群馬工場で作れてもですね、群馬からの供給はできません。こういったことを解消していく中で、我々は「どこでも生産」と呼んでおりますが、どの生産拠点でもですね、新車メーカー様に供給できる体制、すなわちこれは生産のアンバランスを解消すると同時にですね、 BCPの観点からも推進すべきということで考えてる施策でございます。少子化、少子高齢化ですね、若者のクルマ離れによる新たなクルマ社会の戦略の立案を急がなきゃならないという風に思ってます。また当社へ高まる新車メーカー様からのですねニーズ、供給リスクの低減を進めながらですね、安定的な収益を得る仕組みを作っていくということが、あの1丁目1番地の課題でございます。重点課題の海外でございます。こちらはあの海外のところはですね、四輪電池につきましては、もうアセアンの強化につきます。タイ、こちらタイ拠点を中核として、核としてと書いてございますけども、タイ・インドネシア拠点ですね、核としました展開を進めてまいります。生産能力の拡大と効率化、近隣諸国への拡大も図ってまいります。現在タイではですね500万個体制への生産拡大・生産拡張を行っております。 500万個体制の次はさらなる拡大としまして、 600万個体制の製造体制というところを視野に入れて事業を進めてまいります。一方、生産能力の拡充と効率化というところにおきまして、省人化・自動化も合わせて行ってまいります。近隣諸国への拡大につきましては、こうしたタイ・インドネシアをハブとしましてですね、マレーシア・カンボジア・ミャンマー・ベトナムにも拡販を進めてまいります。四輪電池はですねタイ拠点・インドネシア拠点を中心に生産を進めてまいりますけども、先ほど申し上げました通り、近隣アセアン近隣諸国につきましてもこうしたハブ拠点を活用しまして、拡販を行ってまいります。またタイにございますGS Yuasa Asia Technical Centerをフル活用しましてですね、製品の製造開発の短縮化、現地化を進めてまいります。二輪電池事業でございます。アセアン二輪電池事業でございます。こちらはインドネシア拠点を中心に展開してまいります。現在インドネシアにおきまして、約2,000万個の生産販売をしております。サプライチェーンの安定化により、

コストの低減、これはもう省人化を図るということでございますけども、設備の自動化・省人化を進めてまいります。またベトナムの、今後大きくなるベトナムの事業の捕捉をしっかりと行ってまいりたいと思います。現在ベトナムでは約二輪では、 680万個・690万個の製造販売行っていますけども、こちらの拡大も視野に入れております。重点課題、欧州・豪州でございます。欧州地域では従来からの販売拠点、これはGS Yuasa Europeという販売拠点ございますけども、に加えですね22年度から連結化しましたトルコの生産拠点 Inci GS Yuasa Akuですね、を構えたことで迅速な商品供給と北アフリカ等周辺諸国への拡販を行ってまいります。また欧州拠点では過去から産業電池への注力をしておりまして、こちらも欧州・アフリカに向けてですね拡販を行ってまいります。この産業電池と言いますのは、フォークリフト用の電池でございます。豪州ではですね、コロナ禍に推進した独自マーケティング戦略、これMade in Australia戦略です。これを軸に地域密着展開で付加価値を創出しまして、豪州社会での存在感を高めてまいります。豪州ではですね唯一のバッテリー製造メーカーとして、これはもう地産地消の王道を進めてまいるということでございます。以上でございます。ちょっと駆け足になりましたけどもあのご説明のほうは、以上で終わらせていただきます。どうもありがとうございました。はいそれでは質疑応答に入ります。まず質問の仕方についてご説明いたします。ご質問のある方は挙手機能にてお知らせください。自動車電池事業を管掌する阿部取締役より事業に関するご質問にお答えさせていただきます。なおチャット機能からのご質問を受けておりませんのでご了承ください。それでは質疑応答を開始いたします。それでは野村證券石本様よろしくお願いいたします。お世話になります野村の石本です。あ聞こえてますか。はいありがとうございます。えっと私からちょっと3つほどちょっとじゃお願いいたします。まずあの国内のところでですね。あの新車向けの部分で値上げが効き始めている、これおそらく今期から効いているのかなっていう風に思うんですけれども、どれくらいこれ値上げできているようなものなのかっていうところとですね、あと収益性って今じゃあどれくらいあるのかっていうの、もし可能でしたらちょっと教えていただけますでしょうか。あの具体的な額をおいくらと本当は言いたいところですけども、ちょっとこれはあの控えさせていただきまして、あの新車メーカーのビジネスは総じててですね営業利益ベースでは水面下にあるという状況でございますので、その水面下のところを一掃するというところでご理解いただければという風に思います。あの我々はあのよく白字という言い方をしておりますが、赤字ではなくて白字していく、

白字からさらに黒字していくというところでして、少なからず赤というところは全て解消するという活動を今しておりまして、 24年、23年少し効いて、数字的には効いてきておりますけども本格化しますのは24年25年に向けてですね、売価改定したものが効いてくるということでございます。分かりました、これえっと確か新車のところですと非常にシェアが高いっていう、確か70%って先ほどおっしゃってたと思うんですけれども、これ今まで出来てなかったっていうところから、出来るようになったっていうのは、昨今のやっぱりサプライヤーさんが皆さま価格転嫁しているからっていうところで、できるようになってきてるのか、なぜ今までできなかったのかなっていうのはちょっと不思議なところなんですけれども、はいちょっとそこ難しさがもしあればなんかそのそこら辺の大変なんですよっていうお話も一瞬伺えればと思いますがいかがでしょうか。はいあの、これはですね日本国内の市場に対して電池メーカーが非常に多かったっていうのが実は大きな原因でもあります。これはあの当社があのパナソニックストレージバッテリーを譲受ける前ですね、もっと言うならＧＳユアサができる前ですね国内5社の体制の時に、それぞれがやはり新車の物量を取り合うという状況の中で、あの物量を獲得するために値段を下げるというところで激しい競争とまさにレッドオーシャンの状態を作ったというところですし、新車メーカーさんからの注文を取るために、やはり無理しなくちゃいけない、例えばえ旧ユアサ電池はホンダさんが強い、旧ＧＳ・日本電池はトヨタが強いというとこで、我々今の体制では起こり得ないことなんですけども、当時であれば日本電池がホンダさんのビジネスを取る時にはですね相当無理した価格を突っ込む、当然赤で入れると、でそれを聞いたホンダさんは当然ユアサコーポレーションに日本電池はこんな金額出したからもっと下げてくれって話になるということで、これを日本の国内自動車メーカーさん全て展開されですね、そこにまた引きずられたあのサプライヤーである我々電池メーカーが自ら赤字に陥っていたというところが、長く続いたのが原因でございます。これがだんだんですね、あのＧＳユアサが統合したというのは、一つ大きな要因になってますけれども、パナソニックストレージバッテリーが当社グループに譲受されですね今国内3社というところの中で、当社グループの物量ですね、が新車メーカーさんに対する物量が圧倒的に増えたというところ、また新車メーカーさんがメガサプライヤー化をお考えの中で、当社としてもですね、物量を担保する供給するということであれば、それの対価を新車メーカーさんに求めていこうという動きにもなったのがあの大きな要因であろうという風に思っています。交渉力と言えば、まあ聞こえはいいんですけれども、これだけの我々供給力、供給担保しますのでと、しっかりとした利益もらいますというところで、交渉し始めてですね、やっとですけれども新車メーカーと対等にはもちろんなり得ませんが、お話ができるようになったというところでございます。すいません、あの詳細までありがとうございました。大変参考になりました。これあと国内のところ最後なんですけれど、補修用の値上げってあのどうなんです。あの昨年とか一昨年も発表されてて、鉛の価格も最近またあの上がってきてたと思うんですけれども、ここら辺に関してはいかがでしょうか。えっとですね国内では、あの国内でも相当の値上げを打ってまして、あの具体的な額は申し上げれませんけども、まあ2桁億以上のですね、あの売価転嫁をしております。ただしですね、あの補修マーケットの場合にはですね、新車とは違いましてやはり競争状態ですね。

これはあのご存知のようにあのパナソニックストレージバッテリーを譲り受けましたけども、販売者は引き続きパナソニックオートモティブシステムズの傘下にございます、パナソニックカーエレクトロニックスでございます、そことＧＳユアサの子会社で孫会社でいますＧＳユアサバッテリー、これ競争状態です。競争しております、でまた輸入品との競争もこう激しくやっております。これ韓国品を含めですね、激しい競争をしておりますので、売価転嫁はするんですが、実は新車メーカー向けほど強気にあまりいけないっていうのもございます。これは当然物量と売価転嫁のバランスが非常にデリケートな状況でございまして、売価改定1本槍でいきますと途端に物量が落ちるということになりますので、そうしますと当社グループ全体の物量減すなわち操業度と、生産側の操業度に効いてまりますので、この辺りは補修に向けてはですね、しっかりと売価改定はしていきますけれども、これは物量見合い、マーケット見合で運用してくということになります。よくわかりました、ありがとうございます。すいません、ちょっと長くなって2点なんですけども、あの海外ですね、に関してお願いします。これ選択と集中進めるっていうお話でしたけれども、中国はもうすでに行われてたりとかしててですね、今後どういったところが、ちょっと選択と集中が必要になりそうなのかっていうのを、なんかあのヒントいただければなという風に思っているんですけれどもいかがでしょうか。あのご説明させていただいた中でも少しだけ触れましたけれども、やはりあのインドのマーケットでございます。インドはですね、あのマーケット自体は四輪も二輪も大きいというところでございますし、当社も合弁事業を行っておりますけれども、ここの辺りをどうしていくのかというところはやっぱり考えざるは得ないだろうという風に思ってます。これは、あのその合弁をやめるとかですねそういったお話ではなくてですね、そのインドのマーケット自身をどう見ていくのか、というところになろうかと思います。ですからあのリソースのかけ方を、やはりそのアセアン、欧州といったところに持って行かざるを得ないかなという風には思っております。この鉛電池事業につきましてはですね、当社のビジネスモデルでございます、既存事業で稼いで新規すなわちLiB事業に投資していくという、その経営モデルで進めておりますので、チャレンジングな、鉛蓄電池事業でチャレンジングなところというのは、少し圧縮していかなきゃいけないという風に思っておりますので、そういった可能性になる拠点についてはですね、選択と集中というところでリソースのかけ方についてですね、再考していくと、こういうことになろうかという風に思ってます。こんな感じでよろしいでしょうか。はい、よく分かりましたありがとうございます。すいません最後なんですけれども、あのこの20ページ目にあります、「革新的老舗」っていうあのワード、ちょっと初めて拝見しましてこれごめんなさい、どういうものなんですかね、すいません。えっとですね、これちょっとあの言葉のお遊びのような形なんですが、やはり我々としましたら、あの技術においてはやはりトップを走るしかしこの100年の歴史を持つ中での、その老舗ですね、老舗として我々老舗なんですけども、我々常にあのマーケットムーバーであるということを言いたいところでございます。まああのなんて言うですかね、レストランでいうと「たいめいけん」ってご存じですかね。洋食屋さんですね。そんな感じのイメージをしていただければなという風に思いますが、あれはやはりそのマーケットフォロワーではないと、我々はマーケットムーバーであるというところで、

鉛電池というですね、あの事業を進めていきたいという風に考えております。ちょっとこの言葉の遊び的なものが入っておりますけれども、そういったその愛されるですねあの先端技術を持ってますけども、なぜかこう温かみのあるですね、あの老舗、こんなところを目指してるということでございます。そういう意味では次のビジネスモデル検討って、下のほうに書かれてるの、これなんですかね、どういうビジネスモデルを考えてっらしゃいますか。次のビジネス、あの20ページのところの紫の枠の中にですね、2番目のところに次のビジネスモデルを検討ってちょっと書かれてる。こちらですね、あの自動車電池の場合は、あの基本消費財として売り切りのような形になってますけども、このサービス力を生かすっていうんですかね、あの自動車電池においても「コトづくり」というところも考えていかなきゃいけませんので、このサービスを生かすというところで、サービスですねサービス事業を自動車事業の中でもあの醸成していこうという風に考えてるところでございます。ちょっと具体的にじゃあどういうサービスをするんですかっていうと、ないんですが、すいません。わかりました、はいありがとうございます。すいません以上です。はい、そうしましたら次シティグループ証券の高山様お願いいたします。シティグループ証券の高山です。私から2問お願いいたします。はい。えっとまず1点目ですが、あの海外のアセアンの強化についてもう少し具体的にお伺いできればと思います。あの先ほどタイと特にインドネシアを中心にって、お話でしたがあのアセアンに関してはシェアも一定程度獲得していますし、今後全体の数量需要が緩やかに下がる中でどういった施策を考えられていますでしょうか。あの中国の地場系メーカーも入ってきているのかなと思うので競争環境と、あとその時間軸も含めてここの施策を教えていただければと思います。分かりました、あのアセアンにつきましてまずあのタイは、あの供給拠点としてのハブになりますので、物量を拡大するというところで、まずはあのご説明しました通り、 500万個体制から600万個体制というところに持っていくというところでございます。インドネシアも同様です。インドネシアの場合はですね、あのPT. Yuasa Battery Indonesiaと PT. GS Batteryという2社ございましてPT. GS Battery の場合は当社持分ではございますけれども、あの両社合わせますとほぼほぼですね、シェアについては80%強にもなっておりますので、そういったあまマーケットいわゆるそのシェアの高いところについては物量確保、ブランドのブランド力のこう醸成って言うんですかね、そこはしっかりやっていきたいという風に思っております。で特にタイにおきましてはですね、昨今の固定費上昇もございまして、コスト削減を急がなきゃいけないというところで生産体制を拡大すると同時にですね、省人化それから自動化こういったことをやってかなきゃいけないという風に思ってますで、インドネシアの二輪電池もそうなんですが、シェアは非常に高いというところなんですけども、ここも省人化については急務であるという風に思ってますで、特にインドネシアにつきましてはインドネシアに作った二輪をです、二輪電池をですね欧米の方に販売しておりますので、これはあのグローバルサプライチェーンの整備が急がれます。

であとそれぞれですねタイではですね、Siam GS Battery Co., Ltd.という会社ですね、これ四輪電池を作っておりますけど、ここはブランドを販売しております。一方でタイ、同じタイですねYuasa Battery (Thailand) Pub. Co., Ltd.というのがございまして、これは二輪を中心に作っておりますが、これはあのYUASAブランドで、インドネシアでもですねPT. Yuasa Battery Indonesia はYUASAブランド、TBPという会社はYUASAブランドの四輪電池、PTGSという会社はインドネシアにございますPTGSはGSブランドということで、海外ではですね同国内でGSブランド YUASAブランド両方売っているということでございます。競争してるということなんですけども、この2つのブランドをうまく使いましてですね、オフショア商品ですね中国・韓国のメーカーに対して対抗していこうということで、あのやはりブランドロイヤリティの醸成というのはあの必須でございまして、ここは各会社ごとの個別の戦略になりますけども、ブランド力を磨くというところがあ中国また、その他海外メーカーとの競争に勝つ大きなポイントだという風に思っております。はい、ありがとうございます。えっと2点目なんですけども、あの海外の拠点の集約の可能性についてお伺いさせてください。あの先ほどリソース配分に関しては、特にインド地域について再考したいというお話があったかと思いますが、現在海外で持つあの18拠点の展開において課題と認識していることやあと今後拠点の集約化の可能性があるのかといったところをお伺いさせてください。はいあのインドのところは先ほど申し上げた通りでしてアセアン内もですね、どういう風にましていくか先ほど申しましたですね、あのインドネシアの拠点でもですね、今3社ございます。 1つ持ち分なんですけども、インドネシアの中での拠点の統合のは可能なのか不可能なのか、またあのマレーシアにも拠点ございますけども、こうした拠点をその製造の幅である会社との競業はうまくできないのかとですね、この辺りはあの資源の効率化と言いますかリソースの配分を効率化していかなきゃいけませんのでなるべくその現地化していくということを考えておりますので、いわゆる日本人駐在員を多く置いていくという方向からですね、現地化に舵を切っていくにあたってですね、拠点の統廃合というよりは、拠点の結合とかですね、この辺りは考えております。具体的にどこの拠点をどういう風にということは、あのちょっと差し控えたいと思いますけれども、あのこれは実行してまいります。分かりました。時間軸的にはこの今の走っている中計期間中にある程度そういったたところは進むご予定でしょうか。はい、六次中計から七次中計の前半にはあのその辺り全てあの解決したいという風に考えております。よくわかりました、私から以上です。ありがとうございます。ありがとうございました。それでは、お時間になりましたけども、最後にお1人の方、

シティグループ証券の内藤様よろしくお願いします。お世話になっております、シティグループ証券の内藤と申します。 1点質問させてください。えっとそうですねあの中長期計画で、まさに今この表示されてらっしゃるプレゼンテーションのところにも新車販売のところの収益力向上というところを掲げられていらっしゃって、先ほども白字化のところはまず進めていくという風におっしゃっていたわけですけども、さらにその先っていうところではターゲットとされている水準感ですとか、ここで利益をしっかりと新車向けのとこでも稼げて、いけるようなのかというとこに考え方について教えてください。あの先ほどもですね、そのラインとかあの共有化等もしていて、まおそらくコスト削減もどんどんやっていくと、いうことだと思うんですけども、プラスあの供給責任がある、つまりかなりあの御社にですね、あの残存者メリットというのも生まれている状況かとも思いますので、インフレコストとを含めて転嫁もしやすくなってくる状況というのは、より強くなっていくんじゃないかなという風に思っています。その先というところをですね、より目指していかれて、でその場合のまあ何でしょう、こうどれぐらいここで稼げていくようになるのかみたいな何かこうおっしゃられる点がありましたら、よろしくお願いいたします。私からはこの1点です。はい、あの自転車販売のところにつきましてはですね、白字で当然あの終わることは許されませんで、これはやはり適正な利益を取っていかなきゃいけないと思いますが、さすがにこれ補修マーケットと同様のですね、あの利益水準までいけるかというとそれはさすがにちょっと厳しいだろうという風にあの思います。あの特に大手の自動者メーカー様ですね、あのお名前をお話ししませんけども、最大手のお客様については当然物量も多いということもありますので、インフラ、あのインフレコストはかっちりと毎年ご請求申し上げますし、その他必要な必要なコストについてもご請求はさせていただこうかなという風に思いますで、我々としてもですねその上がるコストのみをですね、あの新車メーカーさんにですね、ご請求するだけではなくてですね、当社の製造拠点と言いますのは、冒頭申し上げました通り、東日本・中日本・西日本という風にあの分散しておりますでこの分散されたところでですね、今はあの工場単位でですね、新車メーカーさんの認証を取っておりますけれども、この新車メーカーさんにお願いするところなんですが、どこの拠点でもですね供給できるような体制これ「どこでも生産」と申し上げましたけど、こういったことによってですね、当社の新車供給力、新車メーカーさんに対する供給力の価値というものも当然、あのご理解いただこうという風に思っています。この辺りが新車メーカーさんとその売価是正をお話する時に1つ効いてくるんだろうという風に思っています。ですからあの白字っていうのは、最低限のところでございましてこれから黒字していくと事業として黒字化していくというのは、当然のことでございますので、そこはあのこう歩みを止めることなくですね、進めてまいりますし黒字をしていきませんと、これ数量変動した時にすぐ赤字に転落するということございますので、これはもう黒字化マストでございますで利益水準につきましてはXX%と申し上げてんですけども、これ言うとまたちょっとあのギラつきますので、適正水準というところは申し上げたいという風に思っております。ただし補修マーケットから得れる利益とは程は取れないというのは、あのご理解いただければという風に思います。大変勉強になりましたありがとうございました。たすいません追加で1点だけなんですけれども、あのラインの共有化をしていく上で、何かこう課題となっている点とかはありますでしょうか。その旧パナソニックさんからというところでえっと得られた工場等もあると思うんで少し違う点、

生産体制で違うところもあるのかなと思うんですけども、そういったところというのはあの何かしらか今後課題になるリスクはあるのか、それともあの問題なく回していけそうなのかというとこについてだけ教えてください。はい、あの湖西のあの旧PSBの向上は、もうあの作り方が全く異なっておりますので、あの群馬と小田野と京都の工場との親和性は実は全くございませんですので、あの浜名湖を交えた4社でのあの「どこでも生産」、ちょっとこれ難しくてですね、あの「どこでも生産」というところの親和性を持たせるのは京都それから長田野、群馬になります。浜名湖はちょっと独自の生産拠点というところでは置いています。ただしえご覧になられてるかもしれませんが、あの浜名湖のラインは自動化ラインということで1つの機種を大量に作るというところを非常に得意としておりますので、そうしたあの活用の仕方というのが、あろうかという風に思っておりますで性能的にはですね、あの京都・長田野、群馬というのは、ほぼほぼあの同程度の生産といいますか、品質を作ることができますので親和性は非常に高いという風に見ております。ただこのあの認定・認証を取っていくにはちょっと自動車メーカーさんですね、新車メーカーさんのお手を煩わすってことがございますので、そこは新車メーカーさんとご相談しながら、 BCPの観点から「どこでも生産」ということを進めていきたいんですけども、そういうことでまあお話を進めていきたいという風に思っております。大変勉強になりましたありがとうございました。それでは以上で質疑応答の方、終了させていただきます。引き続き価値向上に向けて、取り組んでまいります。最後にこれお願いでございます、けれども皆様のお車をご購入される際、車検等でバッテリーをあの交換されるにはですね是非ともですね、あのディーラーさん等にですねＧＳユアサブランド、またはパナソニックブランドの電池ということでご指定を何卒よろしくお願いします。本日はお忙しい中、ご参加いただきまして、ありがとうございました。以上でＧＳユアサ自動車電池事業説明会の方、終了させていただきます。ありがとうございました。ありがとうございました。

2024年3月15日（金）、投資家・証券アナリスト向けに「自動車用鉛蓄電池事業説明会」を開催しました。
登壇者：（株）ＧＳユアサ取締役自動車電池事業部長阿部貴志
関連資料：自動車用鉛蓄電池事業説明会資料
https://ir.gs-yuasa.com/jp/ir/library/strategy_meeting.html

0:00 オープニング
1:25 1.自動車電池事業概要
3:19 1.自動車電池事業概要（自動車の歴史）
3:47 1.自動車電池事業概要（取扱商品）
5:33 1.自動車電池事業概要（業績推移）
9:24 2.マーケット動向（四輪車）
16:55 2.マーケット動向（二輪車）
23:01 3.第六次中期経営経営計画
30:55 3.中長期計画
32:56 3.中長期計画（重点課題（国内））
35:45 3.中長期計画（重点課題（海外・アセアン））
38:10 3.中長期計画（重点課題（海外・欧州豪州））
40:05 質疑応答(1)
51:18 質疑応答(2)
57:21 質疑応答(3)