2023年度サステナビリティ説明会（2024年1月24日）
本日は川崎重工業 株式会社サステナビリティ説明会にご参加 いただきありがとうござい ますえ司会進行を務めますコーポレート コミュニケーション総括部の鳥井でござい ますどうぞよろしくお願いいたし ます本日のサステナビリティ説明会は当社 からのご説明を約30分えその後 ご質問をお受けし質疑応答は最大60分を 予定しておりますなお資料は参加登録時 メールアドレスへ発信していたしており ますけれどもZOOMの画面上のチャット のタブからもしくは弊社ウェブサイトから ダウンロードしていただくことも可能 ですえそれでは始めに代表取締り役副社長 執行役員山本克也よりご挨拶申し申上げ ます山本さんお願いいたし ます皆さんこんにちは山本でございます 本日お忙しいところご参加いただきまして ありがとうござい ます今般当社グループのサステナビリティ への取り組みをesgの観点でお伝えする サステナビリティ説明会を初めて開催する ことといたしまし た本日ご説明させていただく内容はこちら に示す通りとなっており ますまず当社の社会課題解決の原料と現在 についてコーポレート コミュニケーションズ包括部長の鳥居から ご説明いたし ます次に現在最大の社会課題となっている 持続可能な脱炭素社会の実現に関して サステナビリティ推進部長の大森からご 説明いたし ます続いて 新たな価値を持続的に提供するために最も 重要な要素と意づけている人材 マネージメントについて人事本部副本部長 の北林からご説明いたし ます最後に私山本から持続的成長を実現さ せる中核機能となるガバナンスについてご 説明した後全体を総括させていただき ますどうぞよろしくお願いいたします 山本府社長ありがとうございましたえそれ では私 から当社の社会課題解決の原answer と現在についてご説明させていただき ますえ当社の歴史は創業者の川崎肖像が 1878年明治11年に東京築地で川崎 築地造船所を解説したことから始まりまし た当時の和戦は構造が脆弱なことから海難 事故が多く近代的な海洋国家を目指す日本 にとって社会課題となっておりまし た海運行を営んでいた肖像自身も2度遭難 した実態験もありより安全な西洋型線への
信頼を深めると同時にその建造に強い使命 感を抱き近代的な造船業に乗り出しまし たその後1896年に株式会社へ訴し初代 社長に就任したのが2度総理大臣を務めた 松方正の産難である松方孝次郎 ですその後彼は32年間にわたって会社を 牽引し経済発展のため明治国家の喫緊の 課題であった産業機会の国産化に邁進し 造船のみならず鉄道車両や航空機などの 製造また鉄業や運への進出も果たしまし たまた第一次世界対戦後の戦後不況に伴い 労働葬儀が全国各地で頻発していることを 受け我が国初の8時間労働性を導入する など様々な社会課題や社会的要請に対して 諸子策を講じ近代日本の成長を成長に貢献 しまし たこのような創業者川崎肖像初代社長松方 孝次郎の理念は120年以上にわたって DNAとして社員に受け継がれ当社 グループは様々な社会課題を解決するべく 常に最先端の技術に挑み数々の日本発 アジア初そして世界初の製品を社会に提供 し貢献し続けており ますこのように社会課題の解決に挑み 続ける当社グループは2007年社会に おけるらの役割を見直しグループ ミッション世界の人々の豊かな生活と地球 環境の未来に貢献するグローバルカワサを 制定しまし たそして2020年に当社グループが 目指す2030年の将来像としてグループ ビジョン2030を定めまし たこのグループビジョン2030は国国と 変わる社会に革新的なソリューションの タイムリーに提供し様々な枠を超えて スピーディーに行動挑戦することで自らの 可能性を広げ成長し続けていくという意思 を表したものですえ近年脱炭素社会の実現 リモート社会の到来人工現象少子化少子 高齢化への対応やパンデミック災害の防止 や早期 復旧エネルギーの安定供給さらに直近では 知性学リスクによる防衛力強化など新たな 時代の社会課題に直面していますこれらの 社会課題にタイムリーにソリューションを 提供できるよう今後注力するフィールドを 安全安心リモート社会近未来モビリティ エネルギー環境ソリューションと定めまし た次のページよりこの3つの中力 フィールドの例をご説明いたします え最初にご紹介するのは安全安心リモート 社会での一例 です例えば国産発の手術支援ロボット火の 取では遠隔手術の実現も目指してまいり ます当社は日本で初めて産業用ロボットを
生産販売したパイオニアとして技術や実績 を蓄積しまた販売アフターサービス体制を 充実させてきましたが これらの強みにリモートロボティクスの 技術を融合させ医療における従事者の負担 軽減地域間の格差是正に貢献していき ます現在多くの大学や機関病院で導入が 進んでおり国内で保険適用されるロボット 支援化手術の約9割をカバーし累計省令数 は3000件を超えまし た次は金未来モビリティでの一例です この領域では物流分野などに利用できる 無人の垂直離着陸費Vトール軽レーサーの 開発を進めてい ます当社は1922年に航空機を初飛行さ せて以来国内有数の航空機メーカーとして の高い安全性と信頼性をベースに自動運転 自律運転の技術を融合させることで物流に おける労働力不足の解消災害時や三村部 など過酷な環境での物資輸送の実現を 目指し ます現在搭載重量を100kgから 200kgへ大幅に向上させた軽レサX2 を投入するなど一層の改良を図っている他 無人アセット防衛能力の一億を担うとして 国家安全保障への貢献も期待されてい ますえ最後にエネルギー環境 ソリューションでの一例 です脱炭素の切り札となる水素エネルギー ですが大量の水素を運ぶことができ水素 普及に貢献する液化水素運搬線水素 フロンティアをはめとするサプライ チェーンの開発を進めてい ます当社はこれまでにもせ石炭を運ぶ バラス運搬線石油タンカーLPG線そして アジアで初めてLNG線ののエネルギー 運搬線を建造するなど長年にわり運搬線の 建造で日本のエネルギー供給に貢献してき まし たそして水素については2010年より次 世代エネルギーとしての利用を目指して 技術開発を進め液化貯留運搬燃焼の技術は CO2排出の削減経済安全保障の強化に 貢献し ますまた水素社会は一社では実現しません ので国内外の企業と共業しサプライ チェーン商用化に向けた仲間りが加速して い ますこのように当社グループはこれからも 社会の発展に貢献するという創業の精神を 受け継ぎ社会課題の解決に挑み続けます 以上でご説明を終了し ます 続いてサステナビリティ推進部長の大森 から持続可能な脱炭素社会への実現への
取り組み状況についてご説明させて いただきますそれでは大森さんお願い いたし ますはい皆さんこんにちは大森でござい ますどうぞよろしくお願いいたしますえ 当社グループではえここに示しております 通りえカーボンニュートラルの実現に向け えスコープ別の削減も目標を設定してい ますえ年間のCO2排出量はスコープ12 が約40万Tえスコープ3が上流の 280万Tと下流の2900Tを合わせた あ約3200Tとなっておりえスコープ 122については水素発電を軸とした自主 的な取り組みによりえ2030年国内に おいてえカーボンニュートラルをを実現し ますえスコープ3については水素化電動化 グリーン電力網代替燃料ccusえこれら をキーワードに製品サービスの脱炭素化を 進めえ2040年にはゼロカーボンレディ えすなわち当社の脱炭素ソリューションを お客様に選択していただける状態にする こととしておりましてえ最終的には210 年にはグループ全体でのネットゼロ達成を 目指しますえ次のページから具体的な削減 作についてえご説明し ますはいえここに示す通りスコープ122 のCO2排出は国内が34を占めており ますで2030年の国内カーボン ニュートラルの実現に向けてはえ自社性の 水素発電設備の導入が鍵となりますますえ 家事業としてえ2030年を目指し商用 水素サプライチェーンの構築を進めてい ますがえ日本に供給されるこの液化水素を 活用しえ自社性の水素発電設備によって得 たCO2フリーの電力を当社の事業活動に 使っていく計画としておりますでこれに より他社に先駆けえ国内グループにおいて え2030年までに率的なカーボン ニュートラルを実現する計画 ですえでこのページがあのゼゼロ エミッション工場のイメージを示しており ますえ自社性の水素発電設備を導入しえ 廃棄物発電それからえ再生可能エネルギー などを組み合わせることでえ自社において えゼロエミッション工場を実現し ますえスコープ3はここに示す通りえお客 様に納入した後製品の使用時に発生する CO2であるカテゴリー11が9割近くを 占めておりえこれに調達品の製造に関わる カテゴリー1を加えますと全体の98%と なりますのでえカテゴリー1と11に的を 絞ってえ削減を進めていく方針 ですスコープ3の削減目標としてえ 2040年のゼロカーボンレディを掲げて いますでこの目標はえスコープ3のネット
ゼロはえお取引先やお客様などバリュー チェーンに関わる皆様がえ全てえゼロ カーボンレディーになることでま初めて 達成できるえこうした認識に基づくもの ですえカテゴリー1においてえお取引先と の共同によりえ材料や部品からのの排出を 80%削減するとともにえカテゴリー11 においては全事業でえCフリーな ソリューションを標準ラインナップしえお 客様にいつでもご活用いただける選択肢を ご用意し ますまた水素社会の実現とccUS事業 などを通じてえ当社スコープ3の排出量を 上回るCO2削減を進めえ世界のカーボン ニュートラルの早期実現に貢献してえいき ますえこのページでは空気中のCO2を 直接回収しえ地中に埋めることでえ一層の CO2削減を可能とするダクに関する 取り組みについてえご説明しますえ空気中 のCO2の濃度は非常に薄くえ火力発電書 の肺ガス等からのCO2排出回収に比べて え難易度ははるかに高いものですがえ当社 は潜水艦の管内のCO2を回収する装置を 国内でえ独占的に製造販売しておりますえ 潜水艦の国産化を初めて実現した当社なら ではの技術でもありえこちらを大型化する ことでえ効率的なCO2回収を実現しえ 事業としても2030年に500億円の 規模までえ成長させるべく現在取り組みを 加速しているところ ですえ次にtcfd提言に基づく情報開示 の状況についてえご説明しますえ最新の 開示のサマリーをここに示してえおります がま昨年はあの全授業においてえ1.5度 それから4度の2つのシナリオについてえ 一通り財務インパクトまでえ分析を行い ましたえ水素事業を推進する当社は 1.5度Cのシナリオに沿ってえ事業を 推進していると認識しておりえ脱炭層社会 の推進においてはリスクよりも機械が多い という風に考えており ますま一方でえ温暖化の進行に伴う物理 リスクの大きさについてもも十分に認識を した上でえグループ全体でえ対策を講じて いく方針 ですはいあっと2022年に環境分野の esg評価としてま世界的に知られる CDPの気候変動調査においてえ最高評価 エリスト企業に初めてえ選定をされました のでえご紹介させていただきますえ造船 重機セクターでまリスト企業に選定された のは当社が初となっておりますえカーボン ニュートラルに向けた当社の取り組みが 高く評価されたものと認識をしてえおり ますえ2023年のあのスコアについては
まだ発表がされておりませんけれどもえ 今後も評価継続に向けてえ取り組みを進め ていきますえ私からの以上あ説明は以上 ですさんありがとうございまし た次に人事本部副本部長の北林から新たな 価値を持続的に提供するための人材 マネージメントへの取り組み状況について ご説明させていただきますそれでは北林 さんお願いいたし ますそれでは私北林から人材 マネージメントへの取り組み状況について ご説明させていただき ます現在当社はグループビジョン2030 でも示しておりますように社会の変化に 合わせて事業を変革していく必要があると 考えておりますそのために変革の基盤と なる人材がますます活躍できる土壌を 整える2つの取り組みを行っており ます1つ目は新たな人事システムです既存 事業のビジネスモデルの転換つまり進化と 新たな領域への挑戦つまり探索をバランス よく進めていくため 社員1人1人がより高い目標を掲げ果敢に 挑戦していけるよう挑戦をサポートする 人事制度の改革に取り組んでい ます2つ目は挑戦そのものを評価する フードのを浸透させる企業文化の変革 です本日はこの2点について詳しく説明さ せていただき ますまず最初に人事制度改革についてご 説明いたします当社はは2021年4月 から新しい人事制度を導入しておりますが 大きく2つの点で改革を行いました最初に ご説明するのはチャレンジアンド コミットメント制度 です本制度の目的は川崎重行グループとし てより大きく成長していくため新たな フィールドへの挑戦を促すものであり年度 単位で必ず達成しなければならない目標 だけでなくより朝鮮的な目標を掲げ 果敢にチャレンジすることで組織としての 成果を高めるとともに上司との質の高い 対話により社員1人1人が大きく成長して いくことを促しておりますまた商用制度の 大幅な改定や年的な処遇の廃止幹部職員や 管理職への若年者抜擢実力に応じた処遇で の社外人材の採用などを進めており ます2つ目が適所適材による組織設計と 人材配置 です以前はどのような人材がいるかどの ように配置していけば良いかという適材 適所の考えでしたが現在は適所適材の考え に基づきグループビジョン2030実現の ために必要な組織や機能つまり適所を考え その職務の人材要件を明確にし年齢に
関わらずその職にふさわしい人材つまり 適材を見極めて配置することを進めており ます配置の検討にあたっては コンピテンシーに基づくマネージメント 能力評価や360度サーベイを行うととも に専門知識なども踏まえた全車的なポスト と人材のマッチングを行う仕組みを導入し ておりますその上で職務に求められる責任 に応じて職務投を定め個人としての チャレンジ内容も加味して給与を決定する Payforミッションの仕組みを導入し ており ますこれらの取り組みにより適所の設置と 適材の配置を実現し経営方針に合わせた 人事戦略を推進しており ます次に2つ目の企業文化の変革について 説明させていただき ます変革を進めるためには個人の意識や 組織風度を変えていく必要がありますその 組織フードを可視化するために2020 年度からエンゲージメントサーベイを実施 しており ますこのサーベイにより個人の意識や組織 のフドを定期的に把握し全車視点で課題を 分析するとともに約800ある職場ごとに 課題を分析し改善効果が高い部門の アプローチを投資することや課題部門の 特定早期対策を実行することで効率的かつ 効果的に企業文化の変革を進めております なお当社では働きやすい環境と社員 エンゲージメントが共に高い社員の割合を 企業文化改革のKPIとしており2030 年度にはグローバル工業績企業の水準で ある50%以上とする目標を掲げてい ます2023年度の結果は30%と まだまだ道半ばではありますが会社の戦略 方向性やリーダーシップに関する肯定的な 回答が上昇しており経営に対する信頼感が 増している傾向にあるなど着実に企業文化 は変わってきていますこれにより社員 1人1人が生生と既存の枠を超えて躍動し 社会課題に対してマーケットイ視点の ソリューションを提供することそして仕事 の楽しさややりがいと業績が両立する会社 へ進化するため個人の意識や組織フードの 改革を進めてまいり ます働きやすい環境と社員 エンゲージメントがともに高い社員割合を 増やすために我々は社員が重視する価値観 キードライバーとして経営への信頼と社員 のキャリア実現を重要テーマと位置づけ ました経営への信頼については経営層が 社員に直接ビジョンを説明しそれに対し 社員が経営層に直接意見や質問する総方向 のコミュニケーションの機会を設けてい
ます例えば社長副社長が秘書集会や各種 研修の場で会社の現状や課題ビジョンなど の今後の方向性について積極的に説明して いますまた各事業部門においても経営層と 社員が対話する車座ミーティングを数多く 実施しております次に社員のキャリア実現 についてはグループは社員に対しやりたい ことを発見し実現できる機会を提供し社員 個人の意思を尊重したキャリア形成の実現 に向けた様々な取り組みを進めております 例えば社員が主体的にキャリア形成できる ように世代別キャリアセミナーを実施する とともに自ら希望部署への移動に挑戦 できるキャリアチャレンジ制度などを導入 しております人材マネージメントの 取り組み状況については以上となり ます北さんありがとうございましたえ最後 に取締役副社長執行役員の山本から持続的 成長を実現させる中核機能への取り組み 状況についてご説明させていただきます それでは山本さんお願いいたし ます山本です改めましてよろしくお願い いたし ますまずは当のガバナンス改革の歩みに ついてご紹介申し上げ ます当社ではグループ全体として株主顧客 従業員地域社会などのステークホルダーの 皆様に対して透明性の高い経営を行い円滑 な関係を構築しながら効率的で健全な経営 を維持することにより企業価値を向上さ せることをコーポレートガバナンスに 関する基本的な考え方としており ますこの方針乗り特に近年はスライドにお 示している通り経営の監督と執行の分離 取締り厄介の多様性とバランスの確保に 注力し当社グループにふさわしい コーポレートガバナンス体制の構築及び 充実強化に継続的に取り組んできまし た監督と執行の分類については執行側の 取締り役を社長と副社長に限定し カンパニープレジデントなどの各事業責任 者は執行役員の役割に専念させるなど経営 体制の改革を押し進めまし たさらに監査党委員会設置会社へ移行し 取締り役会の監督機能の強化を図ってき まし たこのように監督と執行の分離を進め業務 執行権限の執行側への異常を拡大すること で取締り学会の審議時間を確保し持続的な 企業成長に向けた中長期的な課題の審議を より一層活発化させており ます詳細については次のページでご紹介 いたし ます審議時間を確保した取締り学会では このよう
に23割の時間を非法定え事項の審議に重 とさせ個別審議では審議しにくいテーマを 長期的俯瞰的横断的な視野で集中して審議 してい ます2022年度では事業改革 コンプライアンス強化の方針後継者育成 計画取締薬科の多様性の確保DX戦略など について検討しましたまた サステナビリティやコンプライアンス リスクマネージメント品質管理など重要な 経営課題については基本方針を取締り厄介 で議論し執行側にその状況の報告を求める 体制を整備してい ます例えば継者育成計画では社長副社長 カンパニープレジデント執行役員を選抜し ていく人材当用プロセスについて改革を 重ねており現在ではその仕組みが確立し つつあるなど着実に成果を出していると 考えてい ます一方取締学会の多様性やバランスに ついても注意を払い取締役会の構成につい ても改革を進めてきまし たこれまで当社取締り役会においては 取締り役に求められる支出を制定しこれに 基づきトシマ役候補の選任を行ってきまし た近年これをさらには進めグループ ビジョン2030の実現のために必要な 監督分野を企業価値向上に向けた戦略定義 ガバナンス義 整備事業構造転換成長基盤整備にかかる 取り組みと定義しまし たそしてこれらを機能させるためのスキル として各取締り役に期待する領域と求める 経験を設定し取締り役会の多様性や バランスに関する考え方を改めて整理し メンバーを選定しており ますこれらのスキルについてはスキル マトリクスとしてまとめていますのでご 参照 くださいその結果現在においては社外取締 比率が13名中7名と過半数になった他 女性取り締まり役が3名外国籍取り締まり 役が2名と多様性をより高めてい ます業容の異なる多様な事業部門を用して いる当社においては各事業及び本社各機能 における責任者としての豊富な経験を 有する社内取締り役と企業経営や法律行政 等に関する豊富な経験を有する社外取締り 役をそれぞれ選任しており ますこうしたジェンダー人種国籍などの 多様性の確保及び取る会全体としての知識 経験能力のバランスは期的な企業価値向上 のためには重要と考えており ます加えて取締り学会における審議の客観 性及び透明性の向上についても注力して
おり ます取締り会とは独立した組織として指名 諮問委員会及び報酬諮問委員会を設置して おり両委員会の議長及び公成員の過半数は 独立社外取り締まり役としてい ます指名諮問委員会ではジェンダー等の 多様性やスキル後継者育成計画を含む 取り締まり役経営幹部の選会2に関する 方針基準及び線会任にする関する妥当性 などについて審議してい ますまた報酬諮問委員会では役員報酬に 関する方針制度及び個別報酬の妥当性など について審議してい ます当社においては実効性を高めることが できるよう十分に丁寧に審議を重ねており 2022年度は指名諮問委員会は12回 報酬諮問委員会は7回開催しまし たそして両委員会での審議内容については 委員でない取り締まり役も含め全員で オープンに審議することができるよう年2 回取締り学会において議題として十分な 時間を確保して申もしくはは助言を行って おり ますこのように制度を系外化させず実質的 な審議を継続させており ます一方でグループビジョン2030の 実現に向け取締役報酬についても2020 年に基本方針構成決定方法等を改定しまし たPay4ミッションの考え方に基づき各 取締役の席と成果に応じた報酬体系とし 企業価値の向上への貢献に報いるとともに 株主を始めとするステークホルダーととの 価値共有を実現してい ますこれにより監査と委員及び社外取締り 役を除く取締り役の報酬は全社及び鑑賞 組織担当業務における短期的課題及び中 長期的課題に対して目標を設定し その達成度短期インセンティブ型報酬長期 インセンティブ型報酬に反映してい ます短期インセンティブ型報酬はグループ 連結業績及び各取締り役の目標達成度に 基づきまた長期インセンティブ型報酬に ついては各取締り役の目標達成に基づき 決定し ますなおグループ業績については単年度の 目標の着実な達成と株主との価値共有を 促すため当期準利益を指標としてい ますまた各取締り役の目標については業績 に関する重要な財務諸法に加えsdgs 達成に向けた 取り組み従業員エンゲージメント向上に 向けた取り組みなどの非財務指標を含む ものとしているのが当初の特徴となり ます最後に総括として当社の中長期的な 経営目標と達成状況についてご紹介いたし
ますこれまでにご説明した サステナビリティへの取り組みととも に物売りからこ売りへのシフトなどの ビジネスモデルの 見直しポートフォリオ改革組織改革にも 取り組み公収益体質を実現しつつあり ますグループ美上2030をを制定した 2020年 当時目標とする売高年平均成長率をGDP 成長率を上回る5%と設定しておりました が足元ですでに目標を上回る7から8% 成長を実現しており ますまた目標とする事業利益率も昨年12 月のグループビジョン進捗報告会において 2027年までに 8% さらに2030年までに10%長と情報 修正いたしまし た本日ご紹介したサステナビリティへの 取り組みを実行することでこれらの目標を 着実に実現してまいり ます我々川崎重行グループは世界を 取り巻く社会課題に対し多様で高度な技術 力を駆使して世界の人々の豊かな生活と 地球環境の未来に貢献することにより新た な価値を想像し続けてまいり ます本日はご清聴いただきありがとう ございまし た