〈令和6年 中小企業診断士試験〉㉓組織論（総復習） #組織論 #企業経営理論 #中小企業診断士試験 #独学

〈令和6年 中小企業診断士試験〉㉓組織論（総復習） #組織論 #企業経営理論 #中小企業診断士試験 #独学

中小企業診断士試験 対策皆さんこんにちはコクラブ代表ののり ですさ本日中小企業診断士試験対策組織論 19回目組織論復集をしていきたいと思い ますさ復讐的ことええなんかやだなって 思いますよねだって新しいことやってくて すごく楽しいんですけど振り返りって きつくないすかなんかえもうやったのに めんどくさいな時間の無駄じゃないて思う んですよねただですねこの復讐というのが 実は知識定借においてはものすごく大事な んですよねこの有名な暴挙曲線エビング ハウスの暴挙曲線こちら見たことある方 多いかと思います実は1番最初に学んで ですね諸学で覚えた知識というものはです ね1時間後には50%近く忘れていると いうのがこれ研究で言われてるわけなん ですよねで復讐を繰り返すことでですね どんどん定着していくこの暴挙曲線が 緩やかになっていくこれによって人間の 知識というのは定着していくということな んですよね脳においてこれ会場で記憶して いくわけなんですけどもそこで忘れている というのは実はですね本当に頭の中から なくなったんではなくてそこに対して回路 がシナプス回路が通じていないとなので 思い出せないという状況なんですね実は 復讐というのは新たに記憶するんではなく てここにある記憶を取り出す練習この 取り出す練習をしなければ人間って記憶を 取り出すことができないんですよねなので その取り出す練習をしていきましょうと いうのが復習になりますここで抑えておく ポイントとしては節約率ですね節約された 時間割るの初回覚えるの必要だった時間 復習の時って1回目諸学で勉強するよりも 早く同じ量を早くこなすことができますよ ねこれが節約率ですよねこれ節約率って どんどん低くなっていきます要は時間が 少なくなっていきます例えば1回覚えたの をですねもう1回やって1ヶ月後にもう1 回やるとですね21%つまり最初に100 時間かかったとしたら1ヶ月後にやると 80時間かかってしまうとそれがですね1 回やったら20分後にやると100時間 だったのが58時間節約できるということ なので42時間で終わることができると いうことなのでできるだけ早く実は復習を すれば節約率は高いできるだけ早めに復習 をするそして暴vol曲線を緩やかにして いく早めに復習するそして暴客特性緩やか にしていくで緩やかになればですね早く やらなくても大丈夫になっていくという ことなので実は復讐ってのはですね置いて や試験直前にあろをじゃなくて勉強して

そのどれだけ早く復習できるのかこれが ですね勉強の効率が効率のいい勉強して いる人は何をしているのか早めに復讐をし ているんですよねこれによって時間を節約 できるなので復讐嫌だとますただですね これものすごい大事なのでもう今日はです ね今までやった組織論の動画をもう1回 我慢して見てくださいこっから投資で流す ので全部投資で勉強してくださいそれを何 度か何度かですね早めに繰り返すことです ね知識とはどんどん定着していきます復讐 を早くするそして繰り返すそれが最も効率 のいいやり方繰り返していく何度もやるの 効率悪いんじゃない違う何度もやることに よってですね復讐のやれるスピードが早く なっていく今まで時間かていた復習がです ねどんどん短くなっていく最終的には1 時間あれば100時間分もう見直すことが できるそういった状態になって試験に望む するとどうなるのか試験中にですね 思い出すのにも早くなってください試験 解くスピードも早くなっていくそれによっ て合格していくことができるこれがですね 実は効率よく勉強している人たちの秘密な んですよねなのでこの人間の脳の構造を しっかりと理解した上でそれにあった勉強 方法を選択していくこれが最も効率的に 試験合格にたどり着くテクニックかと思い ますでは復習していきましょう最後まで 是非見てくださいどうぞ皆さんこんにちは MBA交流クラブ代表ののりですさあ本日 企業経営理論の12回目ということで組織 構造論について説明させていただきたいと 思いますまこれまでいわゆるあの経営戦略 とか事業戦略とかやってきたんですけども その辺りで経営者じゃないと正直あの一言 というかちょっと何言ってるかよくわかん ないなみたいなところあったかと思うん ですけどこれ社会人なら間違いなく組織に 属してるということなので組織のことを 知るこれは本当に役立つ社会人として非常 に意義のあることだと思いますさあこちら この言葉ご存知でしょうか1人で見る夢は 夢でしかないみんなで見る夢は現実と なるいいですね何か夢を叶えようと思った 時に1人では叶えられませんみんなで組織 を作って実現していくつまり夢を叶えるに は組織が必要であるあなたがやりたいこと を実現するためには組織を学ばなければ いけない論をだからこそ勉強しなければ ならないというところかと思い ますはいというところで本日は組織構造論 の中から組織って何組織の成立条件3つ 満足化基準と極大化基準というところを まず学んでいきたいと思いますまず組織の

概念というところなんですけどもま事業が あってそれをタスクがあってみんなでやっ ていく営業部が何々をしてマーケティング 部が何々をして人事が何々をして経理が 何々をしてみたいなそういった形でま分業 しているというのが普通の会社かと思い ますなのでその分業したものをまとめて いく組織というものはこの分業と調整で 成り立っているといった考え方がま組織の 概念になりますま目的を果たすために分業 と調整を行うそれが組織ですよと バーナードさんが提唱した組織の成立条件 が3つあります1つ目共通目的貢献意欲 コミュニケーションま組織について考えて いく上でこの3つに分解して考えていくと 分かりやすいと目的を持つためのどうすれ ばいいのかこの目的はどういったものなの かであったりとかえ貢献欲って一体何なの かコミュニケーションって一体何なのま その辺りですね例えば貢献についてはその 貢献をするためにはたたにあれですよね こうやりがい搾取みたいになっちゃうと 良くないとやはり献に対しては何か誘因が あるとそこ組織に参加する人たちがえ 何かしら貢献したいと思うということは そこに対して魅力的な何か誘因があると いうような考え方になっていくとまた コミュニケーションに関してはま縦横斜め ですねえ上司と部下という関係もあります し同僚のの関係またチームメイトであたり 部署館の関係いろんな関係性その辺りの コミュニケーションが組織の1つの成立 条件であるとコミュニケーションをいかに して円滑にしていくのかそれが経営者管理 者の役割であるというようなことが言われ ておりますこの3つについて深く掘り下げ ていきたいと思います先ほどま貢献欲がま 組織の成立要件の1つという話ありました が組織の均衡条件というところでえこちら の図を頭にインプットしていただくといい かと思いますこちら主な組織の関係者で コルダを示していますが例えば株主であっ たりえ供給業者であったり顧客であったり 従業員がいますとまそれぞれの参加者が どういった組織に対する貢献を行ってい ますかというところを見ていくと供給業者 は現材料を貢献します株主は資本を貢献し ます顧客は代金を貢献します従業員は労働 力を貢献しますといった関わり方になって いるかと思いますで一方その貢献に対して 組織はどういった見返りこれつまりこれ 友引と言うんですけどもどういった誘い 文句とと言いますかどういった魅力でこの 貢献を引き出していますかというところ ですね例えば株主に対するえ資本を

いただくのであればそこに対して配当金 支払いますえ顧客当然大義に対して賞金を え提供します授業に対しては労働力に 見合う賃金を払います供給業者に関しては 原材料に対する代金を謝しますこれが いわゆる友引になりますこの友引大なり 貢献これが組織が存続し続ける存在し 続けるための条件ですよというところが 斉唱されておりますどういうことかという と例えば従業員が労働力よりも賃金が多い からこそ従業員は貢献しようとまそこに 組織に続けようと思うわけですよね仮に これ賃金が労働力も低ければどうなるかえ だったら他の会社で働こうってあったり もう働くのやめちまおうってま思っちゃう となのでこの誘因が常に大なりイコール 貢献であるとそれを継続し続けることが 組織が存続存在し続けるための条件ですよ というところを抑えておきましょうここで 2つの用語を覚えておきましょうこの能率 ここで能率というのはこの貢献を友引に 変換するこの変換率のことを能率と言い ますつまり労働力が賃金に変わるこの変換 率ですよね同じ労働をやっても高い賃金 払ってくれる会社ありますよねそれは能率 が良いというような言い方になるかと思い ますまた有効性ですね組織目標の達成度 有効性という言葉がありますこれは組織 目標の達成度を示す言葉ですねえ組織には 目標があってこのような参加者が集まって くるというところなのでこの参加者が 集まってくることで目的って達成できてる のっていう達成度これが有効率といった 言葉で表現されますささあこれが本日の 最後なんですけども意思決定ですね意思 決定モデル経済用語ですのでこご試験中 知らないとえ何これってなっちゃうので ここは抑えておく必要があるかと思います え極大化基準こういったえ考え方があり ます目標は高きほど望ましいとえどういっ たとこかって言うとま経済人モデルなんて いう言われ方もするんですけどもえその 経済人モデルでは完全な情報収集ができて それに対する完璧な処理ができていますと そしてなおかつ経済合理性で動くと経済人 モデル経済人はそういった完璧人間である ということを前提としてモデルを考えて いくというのがこの極大化基準のモデルで あり経済人モデルといった言葉になります ただ実際これって存在しないとあくまで 仮想の経済学を考える上で経済人モデルで 考えた時にえ高校こであると完全に情報 収集ができて全ての情報を知っていてそれ は全て処理していて完璧な判断ができて それが全て経済合理性に叶っているとま

実際はありえないんですけどそれが経済 モデルであるというのが極大化基準の考え 方になりますで次意思決定についてる モデルの2つ目ですねこれ満足化基準これ はどちらかば現実に近いですね先ほどの 完璧な経済人モデルと比較するといや十分 満足できるレベルダオねと制約された合理 性で考えるつまり完全に情報収集はしない 不完全な情報の中で選択して意思決定をし ていくえ経済人モデルなのか経営人モデル なのかこの辺に曖昧にならないように頭の 中に置いていただければと思いますさ本日 の内容は以上となります組織って何あり ましたね分業と調整これが組織であるとえ 組織の成立条件3つ何でしたけ何でしたか 目的があり貢献欲があり コミュニケーションがあることこれが組織 の成立要件であるとで最後に満足化基準と 極大化基準ありましたね満足化基準が いわゆる経営人モデルで制限された中で 判断していく現実に近い形の意思決定と いった言葉になります一方極大化モデル これは経済人モデルという言われ完璧な 情報収集完璧な処理完璧な合理的判断これ が極大化基準といった意思決定の考え方に なりますというお話をさせていただきまし たえ本日の内容としては以上になります ありがとうございました皆さん こんにちはMBA交流クラブ代表ののり ですさあ本日中小企業診断誌試験対策の 13回目ということで営企業経営理論組織 構造論の2回目を説明させていただきたい と思います第2回目は組織構造の設計原理 についてお話ししていきます皆さんこの 言葉聞いたことありますか悪は両下駆逐 するトーマスグレシャムの言葉ですけども いわゆるグレシャムの法則と言われる言葉 ですねこれどういうことかって言うとこれ 当時ま16世紀のイギリスのお話なんです けどもま貨幣をま作っていたとその貨幣 流通している貨幣をある時から質の低い金 の混ぜる割合を下げた質の悪い貨幣という ものを作って同時に市場に流したそしたら どうなったのってなるとみんなやっぱ市場 の人たちとしては良質な貨幣は自分の手元 に置いておきたいわけですよねなので普段 使うお金はま質の悪いお金しか使わないと いったま市場の行動が起こってしまったと そうその結果どうなったか流通してる火は 全て悪い質の低い火になってしまったとえ 両下は結局史上に出回ら出回らずに悪化 しか出ていないような状況になってしまっ たこれが悪は量感を駆逐するという状態で まグレシャムの法則と言われております このグレシャムの法則流通してるお金だけ

に当てはまるものではないと実はそれが 組織にも当てはまるんですよと言ったのが ハーバードサイモンさんえこの方ノーベル 経済学者を受賞された方なんですけども ルーチンワークはイノベーションを駆逐 すると皆さんこういう経験あるのではない でしょうか中小企業診断士の試験勉強し なければいけないとこれを取るとま先々の キャリアプランを考えて非常に有効である とただ日々の生活仕事だったりとか家庭 だったりとかいろんなタスクに追われて 時間を取ることができないとルーチン ワークに追われてしまってこのような自分 の人生において重要だと思うようなことが なかなか前に進められないこれがいわゆる ルーチンワクはイノベーションを駆逐する 状態グレシャムの法則計画における グレシャムの法則と言われてる状態になり ますまグレシャムの法則と言われるぐらい なのでこれって実はもう万人に共通する ことなんですよね掘っておいたらそのまま の状態だとどうしても目の前の緊急性の 高いものを優先して進めてしまうなので ルーチンワークばかりしてしまうと イノベーションを作るためには意識して その時間を作らなければいけないという ところなので是非皆さんこのチャンネルを 登録して毎日少しでもいいからこの チャンネルで出される動画は絶対にいると いうことやっていただければ中小企業診断 誌試験合格というイノベーションを 起こせるということかと思いますので是非 皆さんお付き合いお願いしますさ本日の 内容ですけども組織構造論の中から組織 設計のご原則とはスパンオブコントロー ルって何例外の原則とはこの3つについて 本日お話しさせていただきたいと思います ではまず組織設計のご原則の1つ目専門家 の原則というのがありますこれどういう ことかと言うと業務の専門性を上げること で効率を上げることができますよねという お話ですもこれ普通の会社で当たり前の ことだと思います例えば営業職の人であっ たりま人事の人経理の人いろんなタスクに 分れて皆さん仕事されてると思いますなぜ かって言うとそのタスクに分かれて業務を 行うことでその中の専門性高めることを できますのねいろんな知識を得ることも できますしスキルを上げることができる それによって業務を効率化することができ てますよねそれが専門家の原則という言葉 で表現されております専門家いわゆるま 文教化という風に理解されてもいいと思い ますでその専門家専門性を少しでも上げて いくためには活動を構造化していくことが

大事ですよねという考え方になりますそれ どういうことかというと皆さん働いてる中 でいろんな暗黙地あると思いますそれを どうのようにして形式地化していけるか誰 もができるような状態にしていけるのかと いうことが組織では非常に重要になって まいりますなので公式化という言葉こちら 覚えてください公式化つまりマニュアル化 のことですマニュアル化してえみんなで それを共有できるような形にしましょうと でその公式化したものを標準化しましょ いわゆるそのマニュアルを組織として守れ ていますかと標準化できていますかと専門 家をより効率的に行うためには活動を構造 化していきましょうと公式か公式化して 標準化していきましょうということが言わ れておりますなのでこの言葉ですね なかなか独特な言葉の言い回しになるので この辺りはしっかりと頭の中に入れておく 必要があると思います専門家の原則が1つ 目では2つ目行きましょうえ2つ目権限 責任一致の法則というのがあります権限の 大きさと責任の大きさを一致させましょう ねというというお話なんですけどもこれ どういうことかというと例えば営業職に つきましたと今度1億円の売上上げて くださいねと言われた時にですねすごい 責任重いですよねあ1億円の売上あげ なきゃいけないなのに権限としてえいやで も自由に使えるま経費ですねはあの30万 までですみたいな30万で1億円は ちょっとその権限の大きさが全然小さいの に責任だけ重いってこれはもうあの従業員 としてはやってられないという状況になる かと思うのでまこうなってくると組織とし て良くないですよねここはやっぱり権限も 責任も重くするのであれば権限も大きくし ないとほってバランス取らないとおかしく なりますよっていうま簡単にはそういうお 話になりますこれまあの僕の業界ま製薬 業界なんですけどもでのまちょっと一般的 なお話として聞いて欲しいんですけども 結構最近ですねこう製薬業界の営業がMR と呼ばれるんですけど通常に厳しくなっ てるどう厳しくなってるかというとできる ことが非常に制限されてきてる一昔前で あれば例えば接待ですねえ医療関係者に 対する接待がえできていたという時代も あるんですけどもえ今ではかなりその辺り は制限されてきてま権限がなくなってきて いるそしてお話できるプロモーション できることというところもま プロモーションコードというのが非常に 厳しく業界ルールで定められておりますし 厚労省のルールとしてガイドラインも設定

されていて非常に厳しくなっている ほとんど添付文書に書いてあるような内容 しかプロモーションとしてお話できないと 権限がどんどん狭まってきてるとじゃそう いった時にじゃあどうなるのと言うと実は 責任がですねこれまでやはりどこどこの 地域でいくら売り上げてねっていうこの ような責任という大きさが非常に 個人の責任としてそれが追求されてくると いった状況があったんですけども最近の 流れとしては権限がどうしても縮小されて くるとどうなるかというと個人の責任と いうのもだんだん小さくなってきてると あまり個人でこの売上を追求するという ことが業界全体としてあまりなくなってき てるのかなとまもちろん部署だったり日本 全体の製品の売上だったりとなんかその 辺りの大きい責任っていうのはもちろん その上の権限持ってる人ですよね事業部長 だったりま社長であったりその辺でも当然 その辺で責任背負ってるわけなんですけど もま1こうMRという部分でえば権限が 減ってる分ですねそのりを責任つく責任の 重さも大きさも小さくなってきているよう に感じますなかなかなのでこの辺りの権限 がこうガーっと業界全体で小さくなった時 の責任の大きさも小さくしないとやっぱり バランスが取れなくなってしまう組織とし てそれが不健全な状態になってしまうと いうようなことが起こってきてるように僕 自身は感じております皆様の業界では いかがでしょうかちなみにこの権限責任 一致の元則についてはですねま当然権限と いうのは役職が上がれば上がるほど大きく なるそれともなって責任もどんどん大きく なるということなので階層性の原則なんて いう言葉で言われることもありますはいで は次3つ目いきましょうスパンオブ コントロール統制範囲の原則と言われる 言葉になりますいいですねスパンオブ コントロールなんか横文字が出るとすごい 技の名前に聞こえてくると一体何の話でか てまあの落ち着いて見ればえスパンが範囲 でコントロールが統制なので当選範囲の 原則なんだなっていう風にあの訳せばなん となく理解できるんですけどスパン コントロールいいですね技の名前みたい ですよねじゃ説明しよう1人の上司が有効 に指揮監督できる直接の部下の人数のこと であるまそういう説明になるんですけど じゃそれを拡大すればするほど組織って 効率化効率的ですよねま物価はいっぱい 管理できる方がま効果的な組織運営が できるということでじゃどのようにして この範囲って拡大すればいいのという

ところを是非頭の中で整理していただけれ ばと思いますまず1つ目作業の標準化を 進めるこれどういうことかというと完全に マニュアル化できるような作業ですねそし たらマニュアルを見ればいいので上司って 基本的に必要ないとまそこまでですね標準 化ま公式化して標準化すると標準化ができ ていれば部下の人数が増えてもそれで管理 しやすいというような状況になるかと思い ますまず1つ目こ標準化という話で2つ目 まスキルですね買メンバーのスキルを高め 例外事故への判断力を持たせるこれま マニュアル通りにやるけどもなどうしても 現場ってマニュアルでは対応できないよう なことが起こるわけですよねで起こった時 にその都度上司にあのあこれマニュアルに 書いてないんですけどどうすればいいです か ってなっちゃうとえ上司ってすごい大変 ですよねなのでマニュアルに書いてなくて もある程度自分で判断しなさいよと判断 できますよねというような状況を作って おくまそれはスキルを高めておくという ことなんですけどそれができれば部下の数 が増やすことができるともう1つやはり 管理者の例外処理能力を高めるま例外的な マニュアルに書いてないことが起こったん ですけどって言われた瞬間にあこれはこう してあこれはこうこうこれはこうしてこれ はこういう風に解決してもう即断でできる ような処理能力が高まればですね何か例外 的なことが起こった時でも対応できると 対応できる数が増えということでえま部下 のメンバーのスキルを高めるのもそうなん ですけど管理者のスキルを高めるこれも あるとで他にはどういうことがある スタッフ部門の創設など管理者をサポート するとこれどういうことかと言と管理者の 仕事をさらに分業させるようなイメージだ と思います管理者の仕事の中にで定型業務 が入ってくるというところをですねじゃ その管理者が担ってる定型業務をじゃ派遣 さんを雇うですとか他の部門でサポートし ましょうよというような考え方がえこの4 つ目になりますで管理者は非定型業務に だけ集中するとで低型業務は他の人に 任せるまそういった形ができれば部下の数 を増やすことができますいうことなのでえ スパンオブコントロールを増やす方法 つまり部下を増やす方法はこの4つという ことで頭に整理していただければと思い ますはい4つ目の原則行きたいと思います 4つ目命令統一性の原則というのがあり ます組織構成員は常に特定の1人の上司 から命令を受ける状態であるとこれも

分かりやすいですよねあるAさんという方 がま上司課長のBさんという方から いろんな命令を受ける状態でまたCさんと いう部長からも命令を受ける状態このB さんCさんからメールを受ける状態になっ た場合っって明日までにこれしろうよあれ しろうよがいろんな人から言われてしまう とですねまその人タンクしちゃいますよね またBさんからこうここうしろよって言わ れたことがCさんからまたいやいやこれは これでいけよって別のことを言われたり ですね命令が統一されてないともうAさん は混乱ですのね組織として回っていかない なので常に1人の上司から命令を受ける ような状態にしましょうねこれが組織を 組む時の原則ですよとこれが命令創一性の 原則です5つ目最後ですね例外の原則この お話をする前にちょっと前提として組織に おける意思決定についてお話したいと思い ますポーターさんいましたねこう ポジショニング派のポーターあのポーター なんですけどもこのポーターは戦略につい て戦略とはジアと他者を差別化するもので あると言ったわけですね一方アンゾフさん アンゾフのマトリクス覚えてますかえ高化 のお話させていただきましたこの辺りあの 是非復習がてら前の動画振り返って もらえればと思いますがアンドさんは戦略 とは部分的無知の状況化での意思決定の ためのルールであるということを言いまし たつまり意思決定のためのルールこれが 戦略であるよというようなお話をアドされ たわけですねでは組織における意思決定 って何なのというところでこの3つの分類 がありますよねということを頭に入れて おきましょう業務的意思決定これは いわゆるルーチンワークですよねえま ロアーマネジメントのの方々のイメージし ていただければと思うんですけども ルーチンワークをしてる中でそれをじゃ どう効率化していくのどうやって生産性を 最大化していくのそのような意思決定が この業務的意思決定になります次え管理的 意思決定これ何なのいわゆるばミドル マネジメントですよね軽装から軽戦略が 降りてくるとでその経営戦略を実行する ためにはどうすればいいの資源の調達をし てくる人物金を動かすそれを最適化して この経営戦略を実行していくとそのような 時に意思決定をしなければいけないこれが 管理的意思決定になります最後戦略的意思 決定これは何なのかこれはいわゆる経営 戦略ですよねいわゆるトップマネジメント の戦略に関する長期的であり非定型な意思 決定のことを戦略的意思決定と言いますな

ので組織における意思決定は大きく上げる とこの3つ業務的意思決定管理的意思決定 戦略的意思決定この3つがありますとこの ような意思決定をルール化しておくそれが いわゆる戦略ですよというお話かと思い ますそこでえ今回の出てくる例外の原則に ついて考えていきたいと思います例外の 原則というのはどういうことかというと 経営は例外的な業務の処理に専念すべきで あるつまり戦略的意思決定に専念すべきで あるとルーチンワーク定型的な業務はする なというお話ですねこれちょっと考えると なんか思い当たることてありませんなんか こう部長さんがあれなんかあの部長定型 業務してないていういやいいんですけどま 例えばなんですけどま信運転会社の社長 さんがも自分がドライバーとして現場に出 てるとかですねまそういうことは者として はやめましょうねというのが例外の原則に なりますこれなんでかって言うとルーチン ワクに追われてしまうと長期的な意思決定 ができなくなってしまいますのででそれが 起こりがちなんですよね人間ってどうして も人は目の前の緊急性の高いタスクに追わ れてしまいがちなのでここを宣伝させる ための仕組み作りをしなければならない それが大事なところとしては権限異常し なければいけないそういうルーチンワーク は例えば管理的意思決定ならば管理的意思 決定ミドルマネジメント層に委ねなければ いけないでミドルマネジメント層は何をし なければいけないの業務的意識決定はロア マネジメントをしてる人に任せなければ いけないまこの辺りの権限以上がしっかり と行われていないとこの役割に応じた意思 決定ができませんよねとその辺りを しっかり仕組み化していきましょうねと いうのが例外の原則になります 例えば営業職でマネージャーをされてる方 がやたらと現場に来て口を出してしまう そういったことってありませんか やはり現場の判断は現場に委ねるロア マネジメントはローアマネジメントに 任せる管理的識決定人物金戦略実行のため の行の配分ですとかやはりミドル マネジメントはミドルマネジメントに集中 するそのための権限以上をするしっかり そこがですねできるような仕組みに組織に していきましょうさあ本日の内容をまとめ ましょうえ本日は組織構造論のお話をさせ ていただきました組織設計のご原則とは 専門家の原則権限責任一致の原則統制範囲 の原則命令統一性の原則例外の原則この5 つ頭にしっかりと覚えてくくださいね スパンオブコントロールって何これは

つまり当選範囲の原則上司が何人部下を 持てるかといったお話でしたそれを着て それを広げていくためにはタスクの標準化 が必要ですよねと部下の例外対応スキルで あったり上司の例外対応スキルスキル アップが必要ですよねとまた上司の定型 業務をサポートするようなことが必要です よねとそういったお話をさせていただき ました最後例外の原則ですね計画の グレシャムの法則に陥らないために しっかりと権限以上して非定業務に宣伝 できるそういった組織構造にしていくそれ が需要であるという話をさせていただき ましたなかなかやはり日々の緊急性の高い タスクに追われていると重要な本当は大事 なろなって思うことにも集中できない 向き合えないそれが人間なんですそれが グレシャムの法則なんですですから 是非チャンネル登録してこの動画毎日少し ずつ見る少しずつ見れば一歩ずつでも中小 企業診断士試験合格に近づいていくそれが 大事だと思います毎日一緒に頑張って続け ていきましょう皆さん こんにちはMBA交流クラブ代表ののり ですさあ本日中小企業診断士試験対策の 14回目企業経営理論の中から組織構造論 の3回目分業システムと組織構造の形態に ついてお話ししていきますまず皆さん こんなセリフ聞いたことありませんか俺は 組織の歯車になんてなりたくねえだったり ま組織の歯車でしかないからねなんて言葉 聞いたことありませんか皆さんも言った ことあるんじゃないですかただねこれ組織 の歯車についてちゃんと説明できますかと いうお話ですねそれしっかりと組織の歯車 って何なの歯車ってどういうこと組織構造 論からそれを論じてみて組織の歯車って こういうことだ歯車がこういう風に回る からこそ組織って動いていくよねそれ組織 図構造論の観点からしっかりと説明できる ようになりましょうというのが今日のお話 になりますなので今後ですね組織の歯車 なんてことを使う時には組織構造論につい て思い出していただければと思いますでは 行きましょう本の内容機能分業と回送分業 LINEとスタッフの違い機能別組織事業 物性組織そのメリットデメリットはこの 辺りをしっかりと説明できるようになれば 本日のゴールとなりますまず分業システム について学んでいきましょう分業システム 大きく2つあります機能分業これま水平 分業と言われる分業なんですけどもま会社 の中で例開発製造販売といった形でですね いろんな部門に分かれているかと思います そこって別にこう上位とかではないですよ

ねどっちが上どっちがしたというお話じゃ なくてただ機能が分かれてますという ところなのでこれをこの分業を機能分業 もしくは水平分業と言いますでその回想 分業という考え方が右側ですね戦略策定を 行う分業もしか現場適用を行うまこういっ た分業もありますし例えば行動ですよね 管理行動経営者の行動だったり管理者行動 ミドルマネジメントだったりまトップ マネジメントまこういった管理行動とま 実際実のするような作業行動こういった 分け方になるとこのような縦の分け方を 回送分業と言います横の分け方を機能分業 これも葉を覚えてくださいというお話です もう1つこれも言葉を覚えてくださいと いうことなんですけどもLINEと スタッフという言葉がありますそどういう 分れ方なのかというとLINEというのが 経営活動の基本的な職能を示しています 営業だったり製造だったり勾配仕入れこ れって1つでもかけるともう会社として 成り立っていかないですよねもう立ち行か なくなってしまうそれがLINEと一方 スタッフって何なのLINEの活動を支援 するま総務だったり人事だったり経理だっ たりこれってまもしなくなったとしても ですねま例えば人事がなくなりましたって 言っても別にま明日こう会社がどこなる話 ではないですまこれが仮になくなったとし ても会社としてはなんとか回っていきます ねという形で考えていただければと思い ますLINEとスタッフその違いについて まこれも用語ということで覚えておいて くださいでそれを踏まえた上で組織構造に ついて入っていきたいと思いますはい組織 構造の一般形態この2つはまず抑えておき ましょう機能別組織と事業部性組織一体何 なの機能別組織と言いますとまこういった 形で営業部製造部開発部という形でですね いわゆる機能別の分業に合わせて組織が 組まれてるような形ですねでそれを経営者 が1つにまとめているなので集権管理型と いう言われ方もされますこのような集権 管理型の組織を機能別組織一方じゃ事業別 組織って何なのて見ていくと例えば製品 ごとの事業部が分かれている形がこの事業 部性になりますねA製品を作る事業部B 製品を作る事業部で事業部の中に開発営業 勾配製造がそれぞれあるという状況ですね で事業部ことに分かれていますよとでこれ が事業部正組織ですねこれはまあの権限が 異常されてますよねこれまで経営者が トップマネジメントでま集権管理していた ところが事業部ごとにですね権限を異常し てる形なので分権管理型組織という風に

言われます事業部単位での利益が計算 できるような状況ですのでこの利益責任 単位のことをプロフィットセンターという 言葉が使われますのでこの横文字もなおき ましょう機能別組織事業事業部性組織 それぞれのメリットデメリットをしっかり と説明できるようになっておく必要があり ます機能別組織のメリットは役割分担が 明確それってどうなのつまり専門性が発揮 できる専門性の原則ありましたねその専門 性の原則が発揮しやすいと営業部なら営業 部ということでま役割が分かれてるのでま スキルだったり知識経験が積みやすいです よねなので背が発揮しやすいとで規模の 経済が発揮できますよとこれ事業性組織と 比較して見ていただきですけども事業部性 組織では例えば製造部とかもABBCの 事業部にま分散してしまうと分散して しまうところを1箇所に集められて集中し てその機能に取り組むことができるという ことですので規模の経済が働きますまた 組織統制が容易であるとも分れているも 非常に単純ですよねもうこう見ていただく だけでもすごいすっきりとした組織なので この統制はま事業部正組織と比較すると 簡単であるというところですね一方 デメリットは何なのかえトップが大変です ねもうトップ層が営業製造部開発部それら を全て取り仕切らなきゃいけないとでそっ から情報を吸い上げていくので意思決定は どうしても遅れてしまいますよねと一方で 全ての情報が集まってきますので対局的な 意思決定はしやすくなるとこの辺りはま メリットデメリットではあると思います 意思決定が遅れてしまうけども一方で対局 的な意思決定ができるということですね 人事的な交流が停滞してしまうそのために セクショナリズムに陥ってしまうつまり どういうことかというと営業部はもう営業 部にしかいないというような営業部と製造 部はもま同じ会社でもなんか別の会社の ようなくらいですねこ壁ができてしまうと 例えば営業部から製造部に移るとか開発部 に移るとかこういった人事交流はですね なかなか起こりにくいですよねというお話 です利益責任の所在が不明確まある製品で バーっと莫大な利益が出たという状況を 思い浮かべていただきたいんですけども その際にその時の利益責任誰のおかげで この利益って得られたんですすかて考えた 時に売ってきた営業部としてはわこれは 我々の手柄だてことですよねただ一方で 製造部としてもいやいやこれコスト抑えて 製造したのは我々ですよといやいやいや そもそもそれそもそもを開発したの誰よ

開発部でしょうとまそれぞれの部門が言う わけですよねでじゃ誰が利益の手柄なのっ ていうとこはよくわからないこれがま機能 別組織になるというところですで一方事業 部組織はどうなの見るとトップは戦略に 専念できるそうですよねま事業部ごとの 判断は事業部長とかやるわけなので経営者 としては戦略経営戦略にえ特化した形で ですねえ専念できるというようなメリット があります現場の状況に即行できる1つの 事業部の中に開発営業勾配製造いろんな竹 に渡るえ機能が入っいるわけですからで そこで何かが起こった時にすぐに事業部 判断でえ対応ができるというところですね 買管理者のモチベーションがアップする これ先ほどの話で言えば経営をやるのはも 経営者でえそれぞれま営業部は営業をやる 製造製造をやるという形だったのかこ権限 以上がされてますよね内政費の事業部が 横断的な判断ができるようになるという ことなので管理者としてはモチベーション が上がるとま権限が異常されてる分ですね え責任も大きくなるんですけどもそれに よってアップされますよねというような メリットがありますえ次世代の経営者をを 要請できると先ほどの話もま経営者が全て の部門を横断的に判断して管理するという 形ですとなかなか次世代の経営者を育てる ということがこの組織内では難しいんです けどこの中では例えば事業部でえ全てを 経験した人であればそれを横展開してい くってできそうですよねA製品の事業部長 がじゃB製品C製品も束ねる経営者になっ ていくってことはこれは想像できるところ かと思いますので自世代経営者を要請でき ますよっていうメリットがあるとこの4つ のメリットを抑えておきましょうで デメリットは何なのこう機能が重複してる からコストをアップしますよねとえ開発部 が事業部ごとにあるのいやこ れって重複しますよねま先ほどの規模の 経済と全く逆ですよね重複してしまうと 規模の経済が働かないわけですからこれ コストアップに繋がりますと短期的な判断 になってしまいます事業部としてはやはり 今期の利益をどうする来期の利益をどう するということで5年後の組織を考えて 判断するってこと結構難しくなりそうです よねこ経営者であればもちそこを見せて 判断していろんな部に対して命令ができる んですけどもま事業部性になるとその辺り がやはり短期的な判断に左右されてしまう これがデメリットであるとで セクショナリズム先ほどもあれ先ほども なんかセクショナリズムこれ出ちゃうか

なっていう感じですけどもこれ先ほどは 機能部ごとのセクショナリズムがあったん ですけど今回事業部ごとの セクショナリズムですねあれ隣の事業部と こっちの事業部同じ営業だけどやってる こと全然違うななんかそういうことって ありますよねあれ向こうの営業部の人って なんか全然色違うけど何やってんだろう よくわかんないなんかそういうことって あると思いますそれがいわゆる セクショナリズムですねじゃどうですか あなたの組織では昨日別組織で働いてるの か事業物性組織で働いてるのかその時の メリットデメリットどうなっているのか この機会に1回考えてみるとよろしいかと 思いますで次にマトリックス組織という 組織がありますこれはもう機能別組織と 事業不正組織のいいとこ取りこれが マトリックス組織ですね一言で言えば範囲 の経済性の追求ですこれが人もの金 いろんな人物金情報全てにおいて範囲の 経済性をやっていきましょうと人も いろんなところに関わります情報も色々 共有してえ経済的に行きましょう組織 スラックを活用してできるだけ無駄を 減らしていきましょうま全て一言でいえば 範囲の経済性の追求この一言につきます デメリットは何なのと言うとワンマンツ ボスシステムですね思い出していただき たいのは組織構造の原則命令統一性の原則 というのがありましたよねこれ何なのかと 言うと基本的には1人の上司の命令を聞く ようにしましょうねこれが組織を設計する 際の原則でしたが見ていくとあれあれこの 人は例えば生産部門のこの人は生産部門の 部門長の命令も聞きながら事業部長の命令 も行かなきゃいけないあれこれってどう すればいいのこの状態がワンマンツボス システムボスが2人いるわけですよねこ れってどうすればいいのっていう混乱状態 が時にして生まれてしまうそれが結局どう なっていくのか管理者間の対立だったり 権力争いですよね生産部門長が偉いの授業 部長が偉いのといった対立関係がこちら出 てくるわけですよねいろんなままツボ システム敷くわけですからじゃどっちが上 なのどっちの命令優先なのどうすんのどう すんのっていうよな状況ですよねこういっ た状況になってしまうこれがマトリックス 組織のデメリットであるというところ覚え ておきましょう次カンパニー性組織これ何 なのかカンパニー組織はもう簡単に今事業 部性組織をもっと一歩進んだ形で事業部 じゃなくてそれをもう何々しカンパニー ですよというような形にするとこれただ形

上なので実際にこう株を分けて分社化し てるとかまそういうことではなくて実際の 1つの会社の中にまカンパニーを敷くって いうようなえ形になります一方ですねこれ をもう分社化してるような状態でま ホールディングスとして運営するなんか そういった会社はですね持ち株会社という ことでまたカンパニー性組織とは別の考え 方で考えていくというところので カンパニー性組織はあくまで同じ会社の中 にA社B社C社という形を敷いていると より独立した形ですね独立最善性をしく 事業部ごとにですねバランスシートを作っ て事業部にいくら投資してじゃそこで いくら利益が得られたかっていうような 投資収益性も考えていきましょうという ようなお話になっていますで先ほどのま 事業部性と比較して考えていただければ いいんですけどもその際のメリットって何 なのこう経営者責任が明確になりますよね A社B社C社事業部よりもやっぱ会社とし ての経営を行ってるいるわけですのでその 責任が明確であると意思決定が早いつまり 会社としてま会社という形をしているので ある程度権限以上がされてるわけですよね 事業部長であればやはり最終的にはま経営 者の判断を仰いでそこで決済をしてもら うっていう形になるかと思うんですけども こういった場合ではもうA社の社長B社の 社長がそれぞれ判断して意思決定できると いうことなので意思決定が早くなるとまた 企業化精神を育成できますよね会社の中 権限異常されているということなので企業 化精神という人材育成につなげることが できるというところがメリットに挙げられ ます一デメリットは何なのかカンパニー感 の連携が難しいやはりま独立性を強くする ということは連携をより難しくさせると いうことですね例えば先ほどのA製品B 製品でシナジー効果というものが発揮でき ていたものがその辺りの連携が取りにくく なってしまうとまそれぞれがそれぞれで 勝手に売ってしまうというような形ですね シナジー追求等が難しくなる事業再編まA 製品が厳しくなったからじゃあA社を潰す かとかなんかそうA製品であればある程度 こうあじゃB製品C製品にこう人に行って もらうとかそういった再編がしやすいです けど会社としてになってしまうとじゃそっ から再編しようかっていうと少しま独立性 が強い分難しくなってきますよねとまた カニバリゼーションですねえ製品ごと今 連携シナジーが追求できないだけないいん だけど同じ顧客を取り合うみたいなそう いった競争関係になってしまうという可能

性も生まれてしまうというのがデメリット になりますで本社のコントロールが効か なくなるもしくは本社に逆らえないまこの 辺りのですね権限以上のバランスがま 難しいですよねというのがデメリットの1 つとしてあげられておりますはい本日の 内容としては以上です本日こちらの3つ率 で話させていただきました機能分業と回送 分業という話させていただきましたやり 機能分業が横の分業ですよね水平分業階層 分業が垂直分業でま管理行動であったり 作業行動であったりそういった分業が行わ れますよねというお話させていただきまし たでLINEとスタッフの違いですね経営 活動の基本的職能に入ってくるのが LINEそれらを支援するのがスタッフ この用語ですね気をつけて読んでいく必要 があるとで最後に組織構造の一般形態に ついてお話しさせていただきました今回4 つの組織構造を取り上げさせていただき ました機能別組織事業性組織マトリックス 組織カンパニー組織ですねそれぞれの メリットデメリットしっかりと自分の言葉 で説明できるようになっておきましょう 今回の組織構造論あなたの組織ではどうな のか自分の組織ではどうなってるのか考え て整理し直すきっかけになればと思います これらの組織構造をしっかり理解した上で 俺は会社の歯車になんてなりたくないと 言えばすごく言葉に深みが出るかと思い ますはい今回の内容は以上になります皆 さんこんにちはNBA交流クラブ代表の のりですさあ本日中小企業診断士試験対策 の第15回目企業経営理論組織構造論の第 4回目組織のライフサイクルについて説明 していきます皆さんダンバースという言葉 聞いたことあるのではないでしょうか こちらイギリスの人類学者ロビンダンバー が提唱したことなんですけども人間が安定 的な社会関係を維持できるとされる人数の 認知的な上限についてダンバーさんが提唱 したものになりますそれどういうこと なのって言うと実は人間ですとか霊長類 全般なんですけど脳の大きさと群れの大き さに相関関係があるということをダバさん は発見したわけですえゴリラを調べてみる と実は群れの大きさが35等ぐらいだった とチンパンジーでは65等ぐらいだったと で手長ザでは15等ぐらいの群れであった とこの群れの大きさと実は大脳の大きさが ですね相関関係があるということを ダンバーさんは発見したわけですでそこに 当てはめてこの人間ですねこのホモ サピエンスの脳だとどれぐらいになるのっ て計算すると大体150人ぐらい群れの

大きさになるだろうとま脳の大きさから 推測できたとじゃ実際どうなのかという ことをですね調べてみると先住民族21 集団見てみたんその平均が実は148.4 人であったとほとんど この論理的に推測された150人という ところと当てはまってくるといったことが 発見されたわけなんですねただこの150 平均150人という数字なんですけどもこ れって実はまいろんな組織の形があるん ですけどもこれ最大で150人というよう なイメージになりますなので150人満た ない場合もあると150人ぐらい集まる 理由としてはそこに集まることによって 高い利益が得られるといった集団であれば 150人まで拡大することができるそれっ て何なのって言うとえ厳しい環境であっ たり経済的な圧力何かですねま団結する 必要性があるとま敵がいたりですとか みんなで何か畑を作って収穫しないと生き ていけないであったりまなんかそういった 環境要件がある場合には150人まで拡大 することができていたということですね ただですねえこの大きな集団を維持して いくにあたって皆さん想像すると他の霊長 類例えばゴリラであったりチンパンジで あったりなんか群れ同士でグルーミング いわゆる削い気ずい行動をしてるのって なんとなくあの想像すると分かると思い ますなのでコミュニケーションをしっかり と密に取らないとその組織自体が崩壊して しまうということなのでえそ実際調べて みるとですね実際42の時間をですねこの 社会的なグルーミングに費やしていると いうのが人間以外の霊長類で分かっとただ 実際人間だとその40人生の中42もま グルーミングいわゆる削い行動のような 何かコミュニケーションに時間使ってるか と言えばそういうことはないですよね いろんな他にも生産的な仕事であったりま いろんなことに時間を費やしているとここ なんですよね他の霊長類と人の大きな違い として先ほど先住民族では1集団10 148.4人であったということを 申し上げましたけどもいやいやいやと僕が え1000人超えてますけどですとかえ私 の会社1000人以上いますけどなんて いう方いらっしゃるのではないでしょうか つまりこの脳の大きさという脳の限界を 超えた人間は組織を作ることができている プラス42という社会的グルーミングに 費やさなくてもこの組織が維持できている ここが人間の面白いところですよねこの脳 脳の限界を超えた組織作りがなぜできるの かここが本当に組織の面白いところだと

思いますということで本日組織構造論の中 から組織のライフサイクルとは官僚性の逆 機能とは組織構造の同体化とはそういった ところをお話ししていきたいと思います はいまず組織のライフサイクルモデルに ついてお話ししたいと思いますこれで皆 さん想像してください山田君がですねよし 起業しようということで起業してある組織 を作っていくそういったストーリーを想像 していただければと思いますはい山田君 まず起業しようと言った時に何が必に でしょうか山田君が例えばすごいこう マネージメント能力に優れていてスタッフ をこう管理する能力が優れていたとしても なかなか最初の企業ってできないですよね もうまず人が集まってないし何もそこあの マネージメントだけでは何も生まれない じゃ何が必要なのて考えると総子者にとっ てはやはり想像性クリエイティビティです ねだ確信性何か新しいことこれを俺はやっ て世の中を良くするんだというような想像 性だったり確信性が重視されると君は思う わけですいやいやと日本の医療はもっと 良くなるはずだと患者にとってもっと最善 の医療を届けるそんな起業するんだという ことを語って仲間が集まってくるわけです よねこれがいわゆる組織における企業者 段階という段階になりますあでここから人 が集まってくる10人20人と集まってき た時にここで大切になってくるのが リーダーシップやはりそこいろんな人が 入ってくると少しずつですねそれぞれ バラバラの方向に動いてしまうとそれを しっかりとリーダーシップでまとめ上げる ことが必要であると特に経営管理技術です よね企業者段階ではしっかりと組織だった ような経営管理が行われていないのでま リーダーシップとしてその辺りを発揮し なければいけないとこの辺りが企業者段階 となり ますでその次ですね山田君の思想にですね いろんな仲間が集まってきましたそれ50 人60人と少しずつ事業が展開していって ビジネスが動き始めるわけですね成長する ためには何が必要なのか資源が必要になっ てくるんですよね人物金その辺りの獲得 資源獲得が大事になってくるとまた人が 増えてくるそれをしっかりと運営していか なければいけないということで目標に 向かって組織の内部統合を行わなければ いけない縦横の分業と調整ですねつまり 機能別に製造販売流通まそういった部署 ごとの機能別分業もしになるかと思います し盾ですよね従業員を管理するミドル マネジメント層そこの上に慶人軽装が来る

そういったような縦の分業横の分業という ところと調整それらを統合化していくと この段階が必要になってくるとそこで必要 になってくるのがいわゆる権限以上ですね もう社長1人で全員見るとま無理無理に なってくるので最初は企業者段階ではいい んですよ社長が全てをコントロールする ただスパンオブコントロールの限界ですね ありましたねスパンオブコントロール当選 範囲と当選範囲が限界が来るなので権限 以上して誰かにそれらをやってもらわ なきゃいけないというような段階になって くるとこれが共同体段階ただですねこの 権限以上だけではやはり限界を迎えてくる とこの辺りでいわゆる150人を超えて くる弾バ数まではなんとかこの対人のやり 方でですね分かるわけなんですよね社長は もう全員の顔が分かっていてああの人の 部下がこの人でってのは全部あの把握でき てコントロールできるその限界人間の脳の 限界が150人だったのがもう150人 超えたところからあれあいつ誰なんだろう とま車内でもよくわかんない人が出てくる とそんな組織をどうやってじゃ運営して いくのこれ脳の限界をじゃあどう超えて いくのっていう時に出てくるがこの公式化 段階ですねこの公式化段階ではどうなるの か職務規定評価システム会計制度などの 導入というところですねこれどういうこと かと言うと要は今までこのツーカーでやっ てきたま暗黙地のようなものをしっかりと 形式地化して文字にして言葉にして制度に してルール化してみんなでそれを守って いくそれによって組織運営をするそうする ことでようやくダンバースを超えることが できるということですねこれをいわゆる 組織の完了化と言います具体的にちょっと 見ていきますとえ官僚性組織とは合理性を 追求する組織であるとここまで来ると組織 を合理化していくと効率化していくとそう いったところが必要になってきますやはり 合理化していかないとま無駄が多いですよ ねコミュニケーションでも言語化してい ないとある程度通過で分かるうちならいい んですけどもやはり150人を超えると 人間の脳はもうチームを認識できなくなる とこれも本能的な限界脳の限界が来るわけ ですからそこをしっかりと文書化して ルール化していかなきゃいけないという ことでそういう手続きのことを組織の完了 化というんですけども規則手続きの徹底化 をしましょう専門家と分業を徹底していき ましょうとそのためには専門的な知識を 技術を持った人材を採用してくるそういっ た質問性も出てくるかもしれませんまた

ヒエラルキーの形成階層構造ですねこれら を作っていきましょうとまた業務は文書に よって記録し伝達していきましょうとこの ように組織を完了化することによってダバ 数を超えて巨大化することができていく いうところですねようやく山田君の組織も ビジネスモデルがきっちりと決まってきて それを効率よく回すと効率よく回せば投資 に対してリターンが出てくるそんな組織 作りがようやくできてきたとよっしゃこれ で日本の医療は良くなるはずだと思った ところが実はですねこの官僚化も落とし穴 があるわけなんですよそれどういうことか と言うと官僚性の逆機能というところに 陥ってしまうわけなんですね山田君は過度 な合理性を追求していったわけですもう 合理的効率化しなさいとであれば マニュアルをしっかりってみんなも マニュアルを守りなさいねとやってく マニュアルを違反してやつ処罰するぞと マニアル通りにきちやれとしっかりと統制 整ったような形組織作りをしてきましたと ただその結果どうなりましたかと見ていき ますと従業員は処罰を避けるような行動を してしまうと要は規則通りにしか行動し ない規則はもう破りませんと規則を破った ところで処罰が来るとデメリットしかない もう規則通りに動きますということになっ てくるですなんですねそしたらどうなの 実際現場で顧客をもししたような働かない になってしまうとま官僚性の代表的な 例えば公務員とか市役所とかでですですね 5時ちょっと前ぐらいに行ってま列に並ん でいたらですね5時きっかりに窓口が ガラガラガラと閉められるとえ並んでたの にいやいや規則ですからという形でですね もう完全に顧客無視と規則を守ることが 大事みたいな規則ですからこれ怖いですね 山田君も痛感するわけです医療の世界に おいていろんなプロモーションにおいても プロモーション行動に乗っ取ってしか営業 行動はできないまた厚労省のガイドライン がしっかりと決まっていてその ガイドラインに沿った形でしか医療の プロモーションはできないというところが あるとその中で現場では何が起こるかと いうと実際に患者さんが言ってもいやいや いやと我々規則ですからここまでしかでき ませんというようなことになってしまう わけなんですね必要とする患者さんに なかなか思うように医療が届けられてい ないとそんな現状になってしまうとつまり これってどういうことかと言うと当初の 目的としては日本の医療をより良くしよう といった目的があったわけなんですけども

そこの効率化合理化を進めていくと何が 起こってきたかと目的達成よりも規則遵守 の方が上になってしまっているとこれを 目標の痴漢という言葉で表現されるんです けどもえこういったことが起こってきて しまっていたと恐ろしいですね本来目的を 達成するために組織を作ってで組織を巨大 化していくそのためにダンパー数を超える ためにはある程度合理化してしっかりと マニュアル化して規則通りに仕事が回る ように組織作りをしていったわけなんです よねその結果どうなるのか目的達成よりも 規則遵守がじられる組織になってしまって いたとそして山田君は従業員に話を聞く わけですよねいや君は一体なんでこんな ことやってるんだと何のために仕事して いるんだとしかしもう従業員はもう目に光 がないわけですよいやいやいやとえもう マニュアル通り私はやってますマニュアル 通りになれば給料もらえますか私はそれで 満足してるんですここですよね個人の意思 決定パターンが硬直化してしまうと 恐ろしいですねこれ訓練された無能と表現 されるんですけども確かにものすごく訓練 されていてもう規則通りには動くものの 個人の意思決定ともう個々の意思がないと もうパターンによってあはいはいこう来 たらあもう規則ですからはいこうやり ましょうこれがま規則通りには動くんです けども組織としては人間としては無能です よねこれがま訓練された無能という状況に なりますまた専門家分業化が強調されて くると確かに経験効果が働いてコストが ことができるそういったメリットはある もののもう毎日同じことを繰り返していく と成長曲線というのはある程度のとこまで は伸びていくんですけどもその同じことを 繰り返してももうこれ以上伸びないよと いうところまで来るわけですよねそうなっ た時に個々の成長が阻害されていくとそこ で個人個人のキャリアを見ればもうそれ しかできないような人間になってきて しまうとこういったことが起こってしまう んですよねそうなると新しいものが 取り入れられない外部環境変化した場合に 反応することができない対応することが できないいわゆるイノベーションが阻害さ れてしまうそういった状態に陥ってしまう わけなんですさあそこで山田君は考える わけですよねこのままじゃいけないと組織 が完了化してしまっているとこの完了化し た組織をどうにかしなければならないこれ が次の段階成功化段階という段階になり ますねここでは柔軟性を獲得しなければ ならないと組織を再活性化して官僚性の逆

機能から脱却しなければならないそれが 成功化段階になりますじゃ具体的に柔軟性 を獲得するためにはどうすればいいのか見 ていきますと1つ目組織構造をフラット化 するこれってつまり階層があるからこそ それぞれの権限というものがそれぞれの 自由度が少なくなってる統制範囲が狭まっ ている定型化された業務になってきている しかも何かやろうとした場合に階層が多い ということはいろんなところのま承認を得 なければいけない動きが遅くなるわけです ねであれば組織構造をフラット化していく といった対応が有効になってくるとそれに よって統制範囲を拡大し権限異常が起こる とただこの権限異常するためにはどうすれ ばいいのかエンパワーメントですねココが 自立的に行動する力が与えられないと権限 異常できないですね統制範囲を拡大する ことができないですよね以前やりましたね スパンオブコントロールスパンオブ コントロールを拡大するためにはどうすれ ばいいのかやはり15イここがスキル アップしてエンパワメントされて自立的に 行動できるそんな環境を作らなければいけ ないそれが1つ目の組織構造のフラット化 になります2つ目プロジェクトチーム マトリックス組織の導入とこれやはり 専門化されているということでもう ルーチンワークが多くなってそこに変化に 対応できないような組織になってくると いうところもあるのでそこに対して新しい 横串を指すような部門横断的な臨時的に 編成される組織プロジェクトチームですね を導入することでこれいわゆるま マトリックス組織マトリックス組織という とま高級的にですねま部門だったり事業 武漢をま予告しさすといったような組織な んですけどこれま一時的なマトリックス 組織と言ってもいいかもしれません プロジェクトチームという臨時的な編成 チームを入れることで新しい風部門間に 新しい変化をもたらすこれが組織構造の 動体化の2つ目であるとで3つ目情報活用 の高度化による組織の同体化これいわゆる ま情報共有の仕組み化を変えるとリ エンジニアリングとも言われます リエンジニアリング以前も出ましたねこれ 業務プロセスの改革プロセスの改革が リエンジニアリング構造の改革が リストラクチャリングなのでこの違い試験 に出るのでここも抑えておきましょうこれ いわゆる最近流行りの言葉でいは組織の DXかなんていう言い方をしますが情報 共有の仕組みを変える業務のプロセスを 変えるそれによって例えば会議連絡調整を

減らすことができますようにと階層からの 意見を聴取するそういった情報の風通しを よくするとこれが組織の同体化につながり ますよねというのが3つ目になりますこの 3つを行うことで組織を同体化して官僚性 の逆機能から脱却していきましょうという ことを山田君は考えるわけですね成功化 段階においてもう組織としてある意味な 成長化の限界を迎えているような状況その 中で柔軟性を獲得ししながら組織運営を やってくんですけどもその後組織はライフ サイクルとしてはどうなっていくのか3つ の選択肢があります分社化していく別れて いくやはり大きくなりすぎた組織運営が できないダンバー数を超えたところで公式 化して規則化してマニアル化してなんとか 運営するんですけどそこには限界がある 組織が完了化してしまう完了化の逆機能が 働いてしまうそれで限界を迎えてしまうで あれば組織を分ければいいということで 分社化するというのが1つの方法ですよね またもう1つがで柔軟性を獲得することで その政治界その成熟した状態をできるだけ 維持していきましょうというような継続 するとキープですね現状維持という方向性 それからもう1つが衰退ですねもうここで 限界時代についていけなくなるそれによっ て会社として衰退していくこれが3つ目に なりますね最近の制約業界の流れを見ると やはり全車的に言えば人は少なくなってき ているんじゃないかなと大きくなった組織 がだんだんと縮小していくそんな流れが あるかと思います山田君の組織は一体どう なるのでしょうかさ本日組織構造論という 話で3つの話させていただきました組織の ライフサイクルと企業者段階共同体段階 公式化段階成功化段階この4段階があり ますよというこの順番ですねしっかり頭に 入れておきましょうそして官僚性の逆機能 とはというお話しました何が起こるのか 規則ですからというような社員が増えた前 どうなっていくのか規則ですから恐ろしい ですね目標の痴漢が行れてるわけですね そして訓練された無これが増えてくる 恐ろしいですね効率化し合理化した先には こんなところが待ってくるとじゃあそこを 打ち破るためにはどうすればいいのか組織 構造を同体化しましょうフラット化し ましょう組織の階層を減らしましょう プロジェクトチームを導入して横さした イノベーションを起こしていきましょう そして情報共有情報のあり方情報の捉え方 業務プロセスの改善それらを行う社内DX を行うことでこれらを変えていきましょう というお話をさせていただきまし

たさ本日はダンバーという人間のノート 組織の大きさその相関というところと組織 のライフサイクルその辺りについて説明さ せていただきました今日の説明を聞いて 分かりましたという方は是非高評価ボタン を押して教えて ください本日の授業は以上になります ありがとうございましたさあ本日中小企業 診断士試験対策の17回目ということで 企業経営理論の組織構造論の第6回目外部 環境と組織についてお話ししていきますえ 人には依存という悩みがある方も いらっしゃるかもしれません様々な依存が あります例えば物質的な依存アルコール 依存であったり薬物依存もしくはタバコが やめられないそんな方もいらいるかもしれ ません行為依存ギャンブル依存買い物依存 色々ありますね人間関係依存恋人に依存し てしまったり悩まれている方そんな方も もしかしたらいるかもしれませんこのよう な悩み実は人だけではないんです組織でも 起こるんです組織の依存で一体何なの今日 はそういったところを話ししていきたいと 思いますはいえ本日の内容です組織構造論 の中から外部環境と組織と次の3つの テーマについてお話ししていきます資源 依存度の決定要因とは資源依存関係はどう マネジメントする取引と取引コストアプロ チって何この3つについでお話していき ます ホさあまず外部環境と組織資源依存モデル というのがあります組織間の資源取引関係 に着目した経営環境分析法のことである うーんちょっとよくわかんないんです けどっていうあのまあの大丈夫です落て ください少しずつ少しずついきましょうえ 資源取引関係ということは一体どういう ことなの組織感能ってどういうことなの まずクローズドなのかオープンなのかこの 違いまずちょっと見ていきますと クローズドシステムてどんなシステムなの と言とま想像するとま無人島で自給自足で 暮らしてる男がいましたってなるとその人 って誰とも接触しせずに暮らしていける それってもう遮断された中で暮らせると いうことでこれはクローズドシステムに なりますね一方ですねま皆さん何かものが 欲しいと思ったら買い物に行きますよね はい今回登場しますのは山田君ですね山田 君お酒大好きなんですお酒が欲しいって なったらコンビニでストロングゼロ買う 酒屋に行ってウイスキーを買う居酒屋に 行ってビールや日本酒を飲むまそういった 形でですね外部と関わって欲求を満たして いくそれで資源を得ていくその中で外部と

の関わり方それが取引関係ですよねこの 辺りを分析していきましょうというのが 資源依存モデルになりますでその時に重要 になるキーワードが資源依存度ですそれ どういうことかというとお酒が欲しい 欲しい飲みたいっていう依存度ですね依存 度が高ければ高いほど外部との接触をし なければならなくなるなのでこの依存度と いうことが1つのキーワードとして出てき ますでは詳しく見ていきましょう資源依存 との決定要因どうなったら依高まるのと いうところですねこれ3つありますまず1 つ目資源の重要度重要度って何何が規定 するのって言うと資源の相対的規模これは 全資源に占める特定の資源の取引量の比率 で決まりますちょっと言葉難しいですね 例えばイメージするとガソリンスタンドを 経営してますってなった場合その中で ガソリンを売るために仕入れてこなきゃ いけないですよねでほとんどその仕入れの 規模としてはガソリンの比率が大きくなる つまりガソリンスタンドは 相対的規模としてガソリンという比率が 資源の割合として多くなるなので重要度が 高まり依存度が高まるそういうイメージ ですね例えば先ほどの山田君山田君はもう お酒ばっかり飲んでるんでもう出費の ほとんどはもうお酒ですとお金があればお 酒を買うまそんな感じなので相対的規模は 高くなるつまり重要度は高まって依存度も 高くなっているとまそういう状況を ちょっとイメージしてもらえればいいと 思います一方ですね資源の必須度これ ちょっと似てるんですけどもこの違い はっきりと理解しておきましょうつまり 取引量が少なくても必須性が高いそんな ことが起こりうるとえどういうことかと いうとえ先ほどのガソリンスタンドですね これガソリンというのは確かに相対的規模 は大きいただ運営してくにあたって例えば 電気ですね電気がないとガソリンスタンド の電気つけられないそもそもまパソコンが 立ち上げられないレジが開けられないま そういうことで電気という資源ってそんな に使わないけどこれって必須になってき ますよねというかまほとんどの会社でいや 電気って必須ですよねとなのでこれは必須 の資源であり重要である依存度は高いて いうことになります例えばま山田君もです ねもうお酒がないと眠れないそういう状況 になってるんですよねお酒がないと眠れ ないこれ絶対ないと絶対ないと寝れないの これ必須なんですよということでま重量性 も上がってきて依存度が上がっている そんな状態であるというようなイメージに

なるかと思いますで依存度を上げる項目の 2つ目外部組織が持つ資源の配分と使用法 に対する自由量の程度これちょっと イメージしにくいですよね外部組織がえ どういうことどういうことってなりますよ ねこれ例えばなんですけどこれなかなか あの個人ではイメージしづらいかもしれ ないですこれはま組織という考え方の方が いいと思うんですけどもえ例えば銀行から ま資源お金という資源を取ってこなければ いけないってなった時じゃ銀行からお金を 借りるそれおって自由にじゃお金借りて 自由に使っていいのかそういうことでは ないですよね銀行は何のためにそれ使うの 使用方法は首とは何なのっていうきっちり とえ事業じゃ事業計画見してこれは なるほどここで使ってじゃこれ返するの どうやって返すのまこの辺りがきっちり 決められてしまう自由お金を借りてきても その使用方法っても規定されていてそれ 以外に首違反で使ったらもうそ速くこれ 変形しなきゃいけなかったりですとかま それ以外の方法で使えないまその自由体力 が効かないっていうな状態ですよねこう いった形になってくるとそこに対する依存 度が高い状態つまり銀行に対する依存度が 高まっている状態という形でご理解 いただければと思います依存度を上げる3 つ目資源コントロールの集中度これどう いうことかと言うと例えばですねこの資源 ををどこから入手できるのかということ ですねそれが多くのいろんなところから 入手できるのそれとも違うのっていうこと で変わってくるんですよね山田君はですね 割と田舎の方に住んでいるので実は周りに コンビニとかがなくて地域に唯一のお店が 1個しかないんですよねお酒が売って くれるお店そうなるとですねもう集中度が 高まってしまうとでも山田君はお酒が飲み たい飲みたい飲みたいってなるともう売っ てくれるお店1つしかないのですごくそこ が力を持つわけですよねおお酒欲しいの だったらちょっとこれ高い高くしちゃおう なんてでももう山田君はもうお酒ください お酒くださいってなってるわけですからま 高くてもお金を払ってしまう散在して しまうとまこのようにですね集中度が高い もうそこでしか手に入らないよってなっ ちゃうとどうしても依存度が高まってくる そのお店に対する依存度が高くなってくる というようなことになりますねでこれら 依存度今3つの要因お話ししましたが依存 度が高まってくると外部組織がパワーを 持ってくるあ山田君はあお酒そんなに飲む んだなるほどね山田君はお酒がないと眠れ

ないのかだったらちょっと値上げしちゃっ ても多分この山田君買うだろうなですとか なんかそういった形でですね値上げしたり ですとかえうちでしか買えないんだよね だったらちょっと値段上げちゃおっかなと かですねこう外部組織がパワーを持って くるわけですねで山田君はお金をどんどん 失ってくる悲しいですねそういうことが 起こってしまうつまり資源依存度をいかに してコントロールしていくのかそれが個人 にとっても組織にとっても非常に重要に なってくるそういう話になりますでは資源 依存度関係をどうマネージしていけばいい のかそこについて詳しくお話ししていき たいと思いますまずこれ2つの回避方法が ありますね直接回避するの間接回避するの といった回避方法がありますまず1つ目の 直接回避ですね資源依存関係の直接回避 どうするの2つの方法があります1つ目 大体取引関係の開発これどういうことかと 言うとえ例えばですね供給源を複数にする 例えばタクシー運転してたら必要な資源と してガソリンというのが出てくると思い ますよねでガソリン用者どっから買うの OSから買ってたんですよねでもエネオス だけだとそこがやっぱり外部この取引関係 の中で力を持ってしまうじゃエネオスと 井光この2つに分けると例えばいや エネオスさん値上げするんだったら井光 さんから買いますけどっていうようなこ あの交渉ができてくるとえ外部に対する 依存度を下げることで交渉力を上げること ができるというようなことですよねで山田 君も考えたわけですよねこれまで地域に1 店舗しかなかったコンビニからですねおシ を買ってたわけですよねストロング0買う と言ったらもうコンビニでもうちょっと 高いけどいやてコンビニで買ってたんです よそれをやめましたといやいやいや コンビニだけじゃなくてちょっと遠いけど 酒屋があるとじゃ酒屋まで行って酒屋で 買えばいいじゃないとコンビニで値上げさ れてもですね酒屋さんって結構 ディスカウントしてくれるわけですなので いやコンビニが高いんだったら酒屋で買え ばいいじゃないということでですね複数に することで依存度を下げることができたと もしくは大体できる資源に変更する タクシー会社はですねガソリン車しか なかっただけですよねでガソリン車しか ないからガソリンを買わなきゃいけない ここでじゃあもう3割は電気自動車にし ましょうと言ったらどうなりますかねで あればガソリンがいらない状態でも会社を 回すことができるということでガソリンが

値上がりしたらじゃ電気自動車を走らせれ ばいいという形でですね少しガソリンの 依存度を下げることができますよねこう いった形で大体できるガソリンから電気 このように大体できる資源に変更すると いうのも有効になります例えば山田君の 場合はもうこれまでストロング0 ストロング0しか飲んでなかったわけです よねだからストロング0を追い求めて いろんなとこ行ってま困ってたわけです けどあ実はウイスキーも美味しいじゃんて ことですねウイスキーも飲み始めたら ストロングゼロが値上げしててもですね いやなんだよサントリーの角でいいじゃん 美味しいじゃんこれということですねこう いうストロング0以外にもウイスキーも 飲み始めるとこれによってこのストロング 0への依存度を低めてですねえ大体する 資源に変更することができましたと いうところですねもうそろそろでも山田君 やめてあげてって思うんですけどまあまあ そういった形でえ資源を変更していきまし たとで次に多角化ということもできますね これによって資源依存の関係を直接的に 回避できる例えばタクシーを営んでいる 会社さんいやタクシーでお客さんを運ぶ だけじゃなくて宅配業もやったらいいじゃ ないと宅配業をやることでですねだこれ までお客さんがいる時多い時にはいっぱい ガソリンが必要でえそこにま依存していて なかなかそこからのえ外部圧力があった わけですけど卓廃業というある程度もう 一定的に荷物を運ぶというような仕事が できた時に安定的にこうガソリンを買う ことができるそこによってある程度交渉力 ですよね安定的に買うからこういう値段に してくれですとか交渉力が生まれてくる そういった形でですね多化することで依存 関係を回避することができるそういった ことも可能かもしれません山田君もですね いやこのままお酒に依存していてはいけ ないとこれ直接回避するためには高化だと いうことですねパチンコやり始めるですね お酒を飲まずにパチンコやればいいじゃ ないとパチンコやらなければお酒を買いに 行くしもないですよねなので山田君も高化 して酒とパチンコということですねこれも 本当ま廃人真しだという感じですけどもま こういった形で多化することで依存関係を 回避することができましたというお話に なりますイ次に資源依存を認めつつ支配を 回避これ間接的にですね今直接的にこの 支配支配関係ですねこう依存度が高い ところをじゃどうえ避ければいいのかって 直接回避のお話させていただきましたけど

も間接的に回避するという方法もあります これ3つこちら抑えておきましょうまず1 つ目交渉これも当たり前ですよねまず交渉 しましょうとうちはガソリンが必要です からガソリンを定期的に買わせていただき ますなので価格安くしてくださいよそれが 交渉ですよね山田君もいやいやともう 馴染みの店じゃないともう僕ここ何度も来 てお酒買ってるじゃないちょっとは安くし てよていうような交渉がするわけなんです よね2つ目法はい放せってどういうこと 組織のリーダーシップ構造に利害関係者の 代表を参加させるこれちょっとイメージし にくいですよね例えばタ会社であれば ガソリンがどうしても必要になってくると いうことなのでガソリン売ってくれる会社 さんからですね社外取り締まり役を会社に 受け入れてタクシー会社の経営にも参画し てもらうとそしたらですねガソリンの 値上げしたらですねこの会社が潰れて しまうということで社外取締り役とする 利益も減ってしまうというところなので ここの利害関係者に取り込んでしまえば 外部組織としては無茶がしできなくなる 味方として取り込むというイメージですね なので山田君も考えたわけですねなるほど とうちの娘を酒屋さんにとがせればこ れって安くで売ってくれるようになるん じゃないかな悪魔的判断もう恐ろしいです ね娘を嫁がせるわけなんです酒屋さんに それで安く仕入れるそしてお酒を飲み 続ける山田君頑張れ ホ次に血というのがあります共通目的の ために2つ以上の組織が連合する血ですね これ例えばなんですけど一社でこう安く しろ安くししてくれって言ってもですね 弱いんですけど2社A社B社で2社で結託 してですねいやいやガソリンがうちらは この値段でしかもう買いませんて言うと やっぱり売る方としてもここ大きな市場に なってくるとそこに売れないと困るという ことで交渉力を持たせることができる共通 目的のために2つ以上の組織が連合する これを結託と言いますねま山田君も考えた わけですよねこれ自分1人だけじゃなくて 飲み仲間の田中さんも連れてですね田中 さんと一緒にストロングゼを迫害すれば1 本当たり安くすることができんじゃないか ということですね田中君と一緒に運開しに 行くとそれによってあ安くでストロング ゼロを手に入れることができたこれが決 ですねイまいろんな形で試験の依存関係を マネージメントしていきましょうというの がこちらの内容になりますま山田君大丈夫 なのかとお酒はやめなさいともうお酒は

やめましょうというお話かと思うんです けどもこのような形で山田君も依存関係を マネジメントすることでより良くより効率 よくより合理的ににお酒を手に入れる もしくはお酒じゃなければパチンコに行け ばいいまそんな形でですね依存関係を マネジメントしていきましたというお話 ですね次に取引コストアプローチという ところも考えていきましょう取引コストと は取引に伴う費用ですよとこれ支払い代金 もちろんですね支払い代金取引にかかるん ですけど取引コストには支払い代金は含ま れないです他どういうことが入るのという と取引に要する価格品質などの情報収集 テスとが分析に関わる費用になりますね そうですね例えば物を作ってるメーカー さん原料をどっから輸入してこなければ いけないそうなった時にこの輸入してきた 品質って本当に大丈夫なのっていう時に じゃ分析にこれかけましょう外注が必要に なるわけですそれって支払い代金以外の ところでコストが生まれてくるこれが取引 コストになりますまた取引相手の探索評価 などに関わる費用ですね現材料欲しいって なった時にどっから安く知えられるのこれ 中国なのアメリカなのそれともヨーロッパ の方なのアジアなのこの辺りのですね探索 にはですねまそこに実際出張に行って現地 に行ってえこれっていくらなんですかとか こう調べなきゃいけないこれってコスト ですよねこの辺りの費用が取引コストに なってくるともう1つ取引相手との交渉 から契約成立までの費用色々交渉しなきゃ いけないですよねま接待が必要な場合も あるでしょうし喫茶点に入るだけでもその コヒ代も必要になってくるわけですよね またそ交渉するってことは交渉人が必要な わけでそこの営業の費を人件費時間 いろんなコストがかかってくるわけなん ですよねこれら総称して取引コストとなり ますね 契約成立後の取引相手の履行監視管理の 費用さあいざ取引しましょうとなっても ですねいや本当にこう正しく取引ってされ てるの原料10km仕入れますてなった時 に測ってみるとあれこれ9kmしか入って ないじゃんとかそういうこともあり得る わけじゃないですかであればじゃあそれを ちゃんと監視しましょうと管理しましょう とまそういったところに関わる費用が履行 監視管理の費用になりますその取引コスト これらがどうやったら増えていくの取引 コトが上昇する要因って何って考えた時に 取引環境の不確実性ですとか複雑性という のがあると不確実性や複雑性ってどういう

ことなのかというと例えばですねま中国 から輸入しなければいけないけどもただ 中国がこの貿易に関して制限をかけて急に いやいやこれってもううちは輸出しません からってなったらもう確実にそれ手に入る ものではない不確実性が高いですよねで また輸入するにあたって様々なま国からの こう検査が入ったりですとかえ税務所から の税関のこ検査が入ったりですとか いろんなこう的な書類の処理が必要になっ てくるまこれは複雑性が高いという表現に なるかと思うんですけどそういった形で いろんな繁雑な処理が入ってくるこれって 面倒くさいですよね面倒くさいってのが いわゆる取引コストが上昇するという イメージかと思います2つ目取引当事者間 の情報の非対象性が大きい情報の非対象性 が大きいというと例えばイメージして いただきますとま最近の話題で言えば中古 車ですよね中古車を買おうってなった時に 自己車であってもですね綺麗に直されてい たら買う側ってわかんないんですよねその 情報を持ってるのは売る側だけここのよう に非対象性というと一方が情報を持ってる けど一方は情報を持っていないこれが情報 の非対象性になりますこれが大きいとです ねいろんな形でこれ本当に大丈夫っていう 検査をしたりですとかまそういったところ でですねコストがかかってくるというとこ なので取引コストが上昇する要因として 情報の非対象性がありますと取引参加者が 少ないということはつまり売ってくれる人 が少なくなるということなのでそれを探索 したり評価するのにコストがかかりますよ ねという話です取引参加者間の機械主義的 な行動機械主義的とどういうことかという ともう自分の利益優先自分の有利になる ようにこの取引を導いていこうって 駆け引きですよねまもちろんあのビジネス なので契約でですね自分の利益を上げよう ということでもちろん交渉はするんです けどそれが大きくなりすぎる人との交渉を する場合にはですねま面倒くさいですよね 要は面倒くさいってことは取引コストが上 がるってことですよねそういう人がいると コストが上がってしまうとで5つ目関係 特殊的投資が生じるこれどういうことかと 言うと例えば原料をしれましょうと言った 時にその原料すごい細かく砕いて欲しい なってことでじゃあったあったじゃうちが 設備投資するから細かく砕ける機械買って じゃ細かくしてうちに納入してよていう ような話になった際にですねまそういった 形でオーダーメイドの原料に応じるための 設備投資が行われるといった場合にですね

ま取引コストが上がってしまう原料を 下ろす側にしてもですねこの新しく機械を 納入するということはもう場所も取ります しそこに対して人を入れなきゃいけなかっ たりま人件費もかかるわけですよねなので 取引コストとしては上昇してしまうこれが 関係特殊的投資と呼ばれるものになります 関係特殊的投資覚えておきましょうさこれ らが取引コストアプローチですね取引 コストとはどういうものなのそれが上昇 する要因きちんと整理できましたでしょう かさ次は内部化と外部化の選択基準につい て説明させていただきます取引コストが 高いということはですね取引を内部化すれ ばいいということですねメーカーさんが ですね物を作るのに部品を仕入れなきゃ いけないでも部品をれるにあたってもう めちゃくちゃ面倒くさい相手でもうこの 取引がもう本当コストかかると部品代金 だけじゃないですもういろんなとこで交渉 しなきゃいけないまそれがすごく繁雑で あると言った場合にですねだったらもう いいや取引やめちゃう自分たちで作っ ちまおうぜということですねじゃ自分たち の中の会社の中にですねこの部品を作る部 を新たに作るそれが取引の内部化という形 になります一方取引コストが低い場合で あればですねこ今まで会社の中でこう部品 作ってだけどあれこれ外部で外注しても あんまりコストかかんないじゃんだったら これってもう外部に頼んじゃった方がうち 内部で抱えてるコストもありますから内部 の管理人を当てなきゃいけなった内部の コストもあるのでだったらこれ外注にし ちゃって外部化しようぜっていう全く逆の え発想にもなるかと思いますなのでこの 取引コストをしっかりと把握するという ことがですねそれを内省化するのか外部に 委託するのかというような選択基準になり ますよというお話になり ます山田君もですね考えたわけですお酒 好き組織から買ってたらもうめどくさい これ取引コスト考えたら実は結構高い じゃんだったら内生化しようと自分で上々 してしまうということでですねえ樽を買っ て上々し始めたんですよね山田君お酒 大好きな山田君ただ日本は厳しいんですよ ね自分でお酒を作ってしまうと手勢法第 54条に違反しているということで10年 以下の懲役または100万円以下の罰金と いうことになると山田君も次にオナという お話でしたね悲しいですねということで やはり依存というのは本当に怖いと依存を どうやって回避していけばいいのかそう いったところをしっかりと考えていき

ましょうというのが本日のお話になります はい最後本日のまとめです本日は外部環境 と組織ということで資源依存度の決定要因 とはというお話させていただきました資源 の重要性外部組織の影響力資源 コントロールの集中度これらが資源依存度 決定するというところご理解いただけまし たでしょうか次に試験依存関係はどう マネジメントするということで直接回避 ってやったり間接回避であったり依存関係 をどうやってマネジメントしたらいいのか というのお話させていただきました取引 コストアプローチって何取引コスト いわゆる代金以外のかかるコストですね 色々なコスト一言で言えば取引の面倒臭さ ということですねそれが高まっているので あればじゃそれらの取引内政化しましょう 内部化しましょうそれらがコストかかん ないのであれば外部に任せましょう外部委 にしましょうそういったお話させて いただきましたま組織だけじゃなく人でも ですね我々生きてる中もいろんなところに 依存するところかと思います中小企業診断 士の試験どうやって勉強すればいいん だろうどういう勉強法がいいんだろう いろんなところいろんな参考書を見たり 問題書を解いてみたり動画を検索したり 色々するかと思います色々そこで取引 コストかかってくると思いますどうすれば いいのか僕のこのチャンネルの動画是非 依存してください是非依存して毎日見て ください取引コとは分かりませんただ チャンネル登録ボタンを押して高評価 ボタンポチとそれだけで結構です是非依存 して中小企業診断士合格まで一緒に走って いきましょう本日は以上ですありがとう ございましたさあ本日中小企業診断士試験 対策の第19回目企業系理論組織論の7回 目組織行動論に入りました本日 モチベーション理論やっていき ます本日の内容ですモチベーション理論と いうことで本日マズローの欲求段階とは あれだのerg理論とはアージリスの理論 とはこの辺りを説明できるようになり ましょう ヤッホさあモチベーションですけども いかがですか自分の目標に向かって毎日 しっかりとモチベーション高く動けてい ますかいやなかなか今日はやる気が出なく てモチベーションが低くて思うようにでき なかったよという方いらっしゃるんでは ないでしょうかそれが普通ですよね社会人 になってモチベーションで悩んでない人 っていないと思いますもちろん自分自身の ベーションもそうですけども部下の

モチベーションだったり上司の モチベーション同僚のモチベーション周り のモチベーションいろんな方々の モチベーションどうやって上げていけば いいのとみんなこれ悩んでいると思います そのモチベーションについてこれから説明 する内容を理解していけばですねもう今後 いろんな自己啓発本はいらないよという ような状況になりますので一緒に頑張って 勉強していきましょう ホまずですねこれちょっとあの余談なん ですけども私みたいなあの理系人間です ねこ文系の方の考えるモチベーションと ちょっと理系の考えるモチベーションて 少しあの違うんじゃないかななんて思って おりましてま理系人間どやって考えれてる のかと言うとモアミ仮説に基づいて考えて いる方も結構いるんじゃないかなと思い ますこのモア仮説って何なのって言うと 結構あのうつ病とかでですねこういった 考え方をするケスあるんですけどもま うつ病って要はモチベーションがもう ものすごい下がってるような状態と 言い換えることもできるかと思いますそう いった場合ってどういった治療の アプローチをしていくのかというような 指標の1つになるんですけどもなぜこの ようなうつ病になるのかというとこう脳内 のですねモノアミンと呼ばれるですね神経 伝達物質がま感じ性が低くなってる もしくは分泌が減っているそういったこと が影響しているということが1つ仮説とし て言われております主なものとしては3つ ですねセロトニンノルアドレナリン ドパミンこれセロトニンは何なのかという と不安に関するものですねこれが不足する とですねすごいすごくこう不安を感じ やすくなるというところなのでですねまず ここを解消していきましょうとイライラ だったり不安感これセロトニンを上げて あげることでですねこれらを解消していき ましょうとで次に意欲をつかさどるノる アドレナリンこれを少しずつ上げてくと ですね憂鬱感が薄れてきたり手がつかない やる気が出ない根気がない興味がないこう いったところを少しずつ改善していき ましょうとノルノルアドレナリンの分泌を 増やしていきましょう感漢字性を増やして いきましょうとで次にドパミンですね ドパミンよく聞く言葉ですよね快楽を司る も喜び生きがいやったぜこのドパミンを 増やしていきましょうとこれがまうつ病 治療におけるアプローチとして考えられて いるとなのでモチベーションもですねこの ノルアドレナリンを増やしていけばこの

モチベーション上がるというのがま理系的 考え方なんですけども実際この辺りのです ね脳内の神経伝達物質の増やしていくと いうようなアプローチとこれからお話しし ていくモチベーション理論に基づいて 増やしていくモチベーション理論に基づい てモチベーションをアップさせていく実は なんかこれ相関あるんじゃないかななんて 僕は思いますなのでま理系人間はこういう こと考えるんだないうことを少しですね頭 の片隅においてこれからの説明聞いて いただければと思い ますさモチベーション理論めちゃくちゃ いっぱいあると思っちゃいますよねいや 本当結構色々あるんですよまただですね これら全てを今回モーラするとですねもう 自己啓発本はいらなくなりますもう全ての 自己啓発本はここに書いてある内容をただ 書いてるだけ分かりやすく展開している だけなのでこの理論をきっちりと頭に 入れればもう2度と自己啓発本を読む必要 なくなりますって言ったら言いすぎなん ですけどホさあモチベーション理論3つに 分かれておいます内容理論家庭理論内発 同気付け理論とこの3つの理論を主に解説 していきますえ本日第1回目ですね内容 理論のえ最初のマズローアルファ アージリスこの3つから解説していきたい と思いますでまずマズローの欲求団解説 これ聞いたことみんな絶対あると思います 5つ生理的欲求安全の欲求社会的欲求承認 の欲求自己実現の欲求これら5つの欲求が ありますよねとそれがしかも段階的になっ ていますよねというお話ですちょっと想像 してみてください例えばですねえ山田君と いう人がいますたと山田君はですねえ漂流 してしまってですね無人島に到着するわけ ですよで無人島でえ生きていかなきゃいけ ないという時に1番最初どんな欲求きます かねやっぱり食べるものがない飲むものが ない水をまず確保しなきゃいけないそして 何か食べなきゃいけないこれ生きていけ ないですからそれがいわゆる生理的欲求 です1番最初根源的な欲求これが生理的 欲求じゃ次に何を求めるの周りにもしかし たら猛獣がいるかもしれない夜になったら いろんな毒虫が来るかもしれない安全が 欲しいよということでですねま洞窟とかに 隠れたりですね家を作ったりするわけです けどもそれが安全の欲求ですね安全に日常 を過ごしたいとじゃお腹もいっぱいになり ましたあある程度安全が確立されてきまし た次に山田君は何を欲求するのでしょうか やはり社会的欲求ですよね孤独との戦いに なります誰かと喋りたいああ誰かと

コミュニケーション取りたい所属と愛の 欲求なんても言われますどっかの コミュニティに所属してないとやはり不安 になるんですよね人間人を愛するという ことをしたいという社会的欲求に目覚めて くるわけですよねそして実はその島には ですね中に集落があったとおやったと山田 君はですねそこでようやく社会的欲求を ですね満たすことができたわけですね集落 の仲間に入れてもらったとよしじゃこれで 山田君幸せになりましたかと言うとですね まだまだ欲求湧いてくるわけなんですよね じゃ何かっていうと証人の欲求尊重して 欲しいよ尊敬して欲しいようですよね集落 の中でですねやっぱ村長がいたりですね いろんな階級があるわけですよねその中で やっぱ上に行きたい人の尊敬を集めたい誰 かにいいねて言ってもらいたいまそういう ことですよね証人の欲求で山田君もですね 頑張ってそこの中でですね族長になるわけ ですよねトップに立つとよしこれでみんな から尊敬を集めましたとめでたしめでたし と思いきですねそれで済む話でないと次に 山田君もまた欲求出てくるとま自己実現の 欲求です ねここまでのですね欲求は欠乏同機と言わ れていてですねわる不足を埋めようとする といったものになりますでここからですね 自己実現の欲求というのは不足ではなくて 自分自身を高めたいですとか自分の理想を 叶えたいとかそういった欲求になってくる のでこれって実は歯止めがないんですね どれだけこれ達成しても次から次へと欲求 が湧いてくる世の中にもですねいんな方 成功者いますよねもうイーロンマスクで あったりジェフベゾスであったりとか いろんなこと達成してるのに次から次へと ロケットだだったりですねいろんな欲求が 湧いてきているとこれってなんだのか 終わりがないんですよね自己実現の欲求に は族長になった山田君もですねいろんな ことを思うわけですよね例えば自己実現の 方法として何かモヤイ像みたいな像を 作ろうですとかじゃ何かこう芸術的な地上 へを残そうかとかですねなんかそういう ことま芸術的な欲求もあると思いますし 例えば社会的にこの島を起点に何か産業を 起こそうとかですね何かそういったえ ところを考えたりですとか色んな形での 実効実現の欲求が出てくるとえ段階的に出 てくるのがえマズローの段階欲求段階説に なりますここで特徴としてですね踏まえて おくのが欲求の移り変わりは不可逆である とこれどういうことかというと安全の欲求 が例えば満たされましたと行った時に次

所属の欲求社会的欲求が出てくるわけなん ですけどもこの段階でですねえに達すると 安全の欲求生理的欲求が一貫にいくら 満たされてもやはり社会的欲求があるので この欲求が満たされない状態になるという ことをですねえつまりこれ並列しないん ですよね社会的欲求を求めている時にはま 安全の欲求は求めないし生理的欲求は求め ないとこれ並列しないというのがこれマロ がといた欲求段階仮説になりますただです ねこれ本当本当なのって気しますよね誰も 例えば証人を求める証人欲求いいねが欲し いって言ってまinstagramに アップするみたいなそういうことあると 思うんですけどじゃ証人欲求求めてる人が ですね例えば美味しいもん食べたいみたい な欲求もありますよねだ同時並行もするん じゃないのとかえマロこれ合って るっていうなお話にが出てくるわけなん ですよさそのマズローに対してじゃ新しい 理論を唱えたのがこのアルダフラガの erg理論これ何かと言うとマズルの欲求 段階説を修正したというようなものになり ますerg何の略かと言うとEが イグジステンス存在の欲求Rリレーテッド 人間関係の欲求Gがグロース成長の欲求と この3つの欲求がありますよねとでマロと 違ってですねこの3つの要求はですね同時 に存在並行するということを アルダフラガ的な関心の意行が行われると これ例えばまどちらかに移ったりですね 戻ったりま生存の欲求を持ちながら人間 関係の欲求を持ったりですね逆にま人間 関係の欲求を持ちながら例えば成長の欲求 だったり製造の欲求を持ったりですとか 関心は意行しますよと特にこれ満たされ なければですねそこに対する関心というの は薄れていきますよと例えば人間関係が 満たされてない人でですね成長の欲求に 取られてる人ってなんかいますよねなんか あの人コミュニケーション取れないけど なんか自分磨き自己啓発であったりなんか 英語をすごい勉強している中国語をすごい 勉強しているであったり例えば研究ですね 研究室に閉じこもって自分の研究にばっか こう専念して全然人間関係気づいていない とまそういうことも人間ってありえますよ ねとなのでいろんなところこれって満たさ れなければそれ人それぞれこれ同時平行に も起こりますしま加虐的に移り行くことが あるえこのようなことを解いたのが アルダフラガ の未成熟成熟理論について説明していき たいと思いますこれはですねマズローの 自己実現の欲求これ1番上に来てましたよ

ねここの欲求に着目して自己実現の欲求を 少し深掘りしたような理論であるという風 に聞いていただければと思いますそして その根底にある考え方なんですけども人は 未成熟な状態から成熟に向かうという ところでですねモチベーションが働くと いうことになりますつまりですね未成熟ま 受動的行動から能動的行動これは成熟と 依存的行動から自立的行動単純なものから 多様に浅い関心から深い関心短期的展望 から長期的展望へ従属的地位から優越的 基地自覚の欠如から自覚と自己統制ここで ですねモチベーションが湧いてくると逆に 言えばですね例えば官僚的組織で自動的 行動ですねマニュアルに従って動けという ような未成熟な行動を共用するとですね モチベーションは低下すると言われており ます逆に職務の拡大これジョブエンラージ MENというのがモチベーションアップに これ有効であるとアージリスは解いており ますそれはどういうことかというとま いろんな業務ありますよね営業の方は営業 するんですけど営業だけじゃなくてじゃあ あなたマーケティングもやってみないって なるとですね人間ちょっとモチベーション 湧くんですよねあ自分営業だけじゃなくて マーケもできるんだこれが職務拡大による えジョブエンラージントですよね職務拡大 ジョブエンラージMENによる モチベーションの向上とこ多様性を持って ですね自律的に能動的に行動できるような 状況を作ればモチベーションって自然に 湧いてきますよねというよな理論になり ますそしてですねえアージリスの理論の中 でモチベーションを上げるための感受性 訓練というのがありますこれちょっと 恐ろしいんですけど参加者を孤独な場面を 作り出してですねそれを意図的に作り出す ことで集団参加意欲を高めて対人的共感性 を目覚めさせ集団形成を図るとこれ一時期 の日本で研修で流行った時期もあるんです けども企業戦士であったり猛烈社員を 作り出すのに有効であるということを言わ れておりますまある意味ではものすごい モチベーション高い状態ですよねこれは いろんな宗教団体であったりとか組織 チームで取り入れられている手法でもある んですけどもぱ倫理的にどうなんだとこれ を受けたことでですねまトラウマを抱えて しまうようなケースもあるというところな のでこれまやるにあたっての倫理感が非常 に難しくなってくるということでまあの この辺りは今なかなか取り入れている企業 も少なくなってきているのではない でしょうかというところですが集団参加

意欲ですよね能動的に自立した自覚と自己 統制これらをですね花開かせるということ でモチベーションを上げるというようなま 感受性訓練というのもアジリスが解いてい たということだけ頭に入れておいて いただければと思いますさあ本日の内容 ですけどもモチベーション理論これから先 長いんですけどもモチベーション理論の3 つご紹介させていただきましたマズローの 欲求段階説とは生理的欲求安全の欲求所属 と愛の欲求尊重の欲求自己実現の欲求この 順番もしっかりと覚えてくださいこれは 進めば進むほどま並存もしないし不可逆で あるというような欲求になっているという のが特徴でしたねアルダのerg理論とは ということで生存イグジステンス人間関係 リレーテッド 成長グロースこの3つの頭文字ergです ねこれもしっかりと覚えておきましょうえ これらマズローとの違いとして並立するし 加虐的であるということを抑えて いただければと思いますアージリスの理論 マロの自己実現の欲求をさらに深掘りした ような形になりますね内容としては未成熟 から成熟に向かう時人はモチベーションを 上げることができるとでその有効的な手段 として職務の拡大ジョブエンラージMEN が有効であるまた感受性訓練が有効である というなお話させていただきましたいや なかなかねこの辺モチベーションをどう やってあげるのかというのは非常に興味 深いところだと思いますこっからまたね 色々と興味深い内容が出てきますので是非 今後の動画も楽しみにしていただければと 思いますそして何より私がこの動画を 続けるモチベーションの厳選は聞いて いただけるこのご視聴をいただけていると いうことなので是非ですね高評価ボタンを 押して私の承認欲求を満たしていただけれ ばと思いますよろしくお願いしますじゃ 今日もありがとうございましたさ今日も中 小企業診断士試験対策21回目ということ で組織論の組織行動論モチベーション理論 の2回目になりますでは始めていき ましょう本内容ですけどもマクレガーのX 理論Y理論とはハーズバークの同期付け 衛星理論とはマクレランドの3大欲求理論 とはこの3つについて説明できるように なりましょうあなたこんな言葉をご存知 でしょうか年を取れば取るほど同機こそが 大切だという確信が深まるこれスティーブ ジョブズの言葉なんですけどもあなたは 仕事をする時いろんな行動を取る時どんな 同期で行動しますかどんな同期が1番自分 のモチベーションを上げますか是非今日の

お話聞きながら自分自身に当てはめて考え てみていただければと思いますさあ本日な んですけどモチベーション理論前回ですね 内容理論のマズローアルファアージリス それは3人のですね理論について解説し ますました本日も3人行きます本日は マクレガーハーズバークマクレランドこの 3人の理論について説明していきます モチベーション上げていきましょう ホまず1人目マクレガーのX理論Y理論 これはですね2つの人間感がありますねね と簡単にば生前説と制約説というような 考え方をしていただければと思いますX 理論における人間感ではですね仕事が嫌い できるだけ仕事はしたくないこれ分かり ますよねこういう時もあると思います命令 され統制されないと能力を発揮しないこう いう人もいますよね命令されることを好み 責任を回避したがるあこういう人もいます よねマニュアルがないとやだマニュアルが あった方がいい責任だって責任取りたく ないんだもんいやそういう人もいると思い ます命令されないと動けない仕事はできる だけしたくないそういう人いると思います こういう人の場合どうすればいいのかと いうと命令と統制をしっかりとやっていき ましょうといわゆる官僚組織ですよねこう いった形でまマニュアルをしっかり整備し てあげて動かしていくとそういった形に なりますただこの左側のX理論の人間感を 持ってる方基本的な組織にはふさわしく ないですよねY理論における人間感こちら 見ていきましょう仕事が嫌いではないいい ですね自分が進んで身を委ねた目標のため 獲得する報酬次第では献身的に働くいい ですね条件次第で自ら責任を取ろうとする 素晴らしいですねY理論における人間感を 持っている人をどうやってモチベートして いくのかモチベーションを上げていくのか というとですねマクレ川さんはえ次の3つ が需要であるということを提唱しており ます1つ目目標管理制度MBOですね マネジメンbyobjc目標で管理する みたいな感じですかねこれどういうことか と言と個人目標を主体に設定して自己統制 により実現を図る制度であるとこれ導入さ れてる企業も多いのではないでしょうか よくあれですよねこう上司面談とかでえ 今期の目標どうするって言ってこう自分で 目標設定をしてそれをやっていくていう 人材育成行われてる企業もあるかと思い ますそれはマクレガーのこのワイ理論に 基づいて行われているんだなということを 頭に片隅に入れておくといいかもしれませ ん上司に今期の目標どうするってこう聞か

れた時にあなるほどなるほど今あれですよ ねマクレガーのワ理論に乗っ取って目標 設定したMBOをしようとされて いらっしゃるんですよねという風に聞いて みてください完全に嫌われると思います はい次にですね大事なの権限以上責任を 取るということはですねモチベーションを 上げるというのがこのY理論に基づいてる のでより多くの責任権限があると モチベーションが高くなるこれもなんと なく分かりますよねでもう1つこれ重要 ですねエンラージMEN職務拡大これ以前 もありましたねマクレガーさんの理論でも 出てきましたエンラージント営業だけじゃ なくて例えばお前マーケもやってみるか ですとか職務が拡大する増えるとですね モチベーションが上がるとこれがY理論に 基づいたモチベーションの上げ方という風 になりますこのX理論Y理論これ覚え方を 簡単ですxx仕事嫌いですXY理論Yです ね仕事大好きY理論これで覚えてください で次行きますはい次ハースバークの同期 付け衛星理論に要因論とも言われますね これどういった2つがあるのかというと 満足をもたらす要因と不満をもたらす要因 に分けて考えましょうということになり ます左側がいわゆる満足をもたらす要因の ことを同気付け要因不満をもらす要因の ことを衛生要因と言いますのでこの用語も 是非頭に入れておきましょう同期付け要因 としてどんものがあるのかというとえ達成 感承認仕事そのもの仕事への責任小心これ らが同気付け要因ですねこれなんとなく 分かりますよねこれまやっぱ承認達成感が あるとモチベーション上がる仕事そその ものこんな仕事こんな責任のある仕事任せ てくれるの嬉しい小心ありがてえこれらが 同期付けの要因になりますよということな のでモチベーション上げるためにはですね 大事な取り組みとして職務充実ジョブ エンリッチメントというのが大事になり ますねこれあのジョブエンラージMENと 比較して見ていただきたいんですけども ジョブエンラージMENだと横方向水平 方向の職務拡大でしたねま営業の人が マーケティングもやるみたいな形だったの がこれ縦方向ですねなのでま例えば プロジェクトチームのリーダーになるとか ですねマネージメントの仕事もやるですと かそういった形で職務充実ジョブ エンリッチメントをするとモチベーション が上がるというのが同期要因による モチベーションのアップという考え方です ね一方不満をもたらす要因衛生要因これ どうなのかこれ見ていきますと会社の方針

上司の監督給養人間関係労働条件作業環境 居酒屋とかで職場の人間集まった時にこう 愚痴を言ってるその愚痴の内容って大体 これですよねいや最近うちの会社の方針 ちょっとおかしいんだよねとかいや上司が さとかちょっと給料安くてさ大変なんだよ ともう誰々さんがさもう全然 コミュニケーション取ろうとしなくてさと か労働条件いやもううち残業が多くてもう 全然家庭のことできないんだよ作業環境 もううるさくてさうちのPC前の Windows古い方しか入ってなくてさ 全然動き遅てまそういうですねあの不満を もたらす要因そのことを衛生要因と言い ますこれらはですね改善しても モチベーションは上がりにくいということ が言われておりますなのでですねま いわゆる給料はで釣るとか例えばボーナス でこれいくらですよって言ってもなかなか モチベーションは上がりにくいよねと改善 してもですねなかなかえ左側の同気付け 要因と比較するとこれらモチベーションに はなかなか結びつきづらいとただ不満は 減るので例えば転職とかは減るのかもしれ ないけども例えば労働生産性を上げるそう いった場合には左側ですね同期付け要因を より重視した方がいいとなのでここでは ですね衛生要因よりも同期付け要因の方が 重要であるということを頭に入れて いただければと思いますさ最後ですね マクレランドの3欲求理論行きましょう この3つがあると達成 欲求権力欲求神話欲求この3つの欲求を人 は抱えているんだこれがマクレランドの 主張になります1つずつ見ていきましょう 達成欲求というのは成功しようと努力する 報酬は関係ないとでその人はですね成功の 確率がゴブゴブだと最上の成績を上げると することが嬉しいので簡単すぎるま90% 達成しますよだといやいや全然達成感ない わモチベーション上がらねえわなんすよね いやギリギリうわできるかわかんねえ チャレンジチャレンジこれが一番 モチベーション上がるんですよねこれ正直 私はもう完全にこれです達成欲求以前です 働いてた会社でまあこの無茶ぶりしてくる 上司がいましていやいやいやいやとえ できるわけないじゃんそれいやいやいや今 の自分でそれできないっすよ多分50%の 確率でそれ失敗しますけどいいんすかって いうようなあの無茶ぶりをガンガン投げて くる上司がいたんですけどもう僕はもう モチベーション爆上がりでしたねもう任さ れるたびにもうおこれはゾクゾクするぜと もう強い敵が来るとゾクゾクおらワクワク

するぜドラゴンボールの悟空状態ですよね 強ければ強いほどおらワクワクずとまあの そういうやつも世の中にはいると私のよう な人間もしあの聞いている方の中にいたら 是非ねあのコメント欄で教えてくださいえ 2つ目権力欲求ですね影響力を使して コントロールしたいに立ちたい身分やもう 競争が激しくですね地や身分を重視する 状況が大好きだそんな人もたまにあのい ますよね小心欲求が強い肩書きが大好き誰 かをこう蹴落として上がってくぜみたいな まそういう人中にもいますよねまもちろん あのこれ弱い強い弱いあって多分誰の中に もですねあると思うんですけどその大きさ だったりとかその人によってまちょっと 変わってくるんじゃないかと権力欲求で モチベーションを上げる人もいるそういう ことですね次え神話欲求親密な対人家を 結びたい競争よりも協力総互理解の関係を 望むこういう方もいますよね例えば達成 欲求権力欲求の人だけいたらもうその職場 行きたく ないもうおらワクワクすんぞっていう ちょっとやべえやつとお俺が1番になるん だっていうちょっとよりやべえやつとだけ だと職場ちょっとやばいことになりますよ ねなのでやっぱりあの総互理解競争よりも 協力してこうぜそういう人がいるとすごく いいチームになりますよねなのでまこう いった欲求持ってる人がいるとすごく チームとしていいチームができそうだなと いう気がいたしますここで抑えておくな人 には3つの欲求がありますよねという提唱 をしました達成欲求権力欲求神話欲求これ を頭に入れておきましょうさあ本日の内容 以上になりますマクレガーのX理論Y理論 とはX仕事嫌いY仕事好きですねジョブ エンラージもン責任を任せるとより モチベーション上がるぜこれがY理論の人 ですねX理論の人はどうすればいいのか もう完了性ですねもう命令と統制しっかり と命令をして統制をするそれがx理論の方 には有効であったというお話でした2つ目 ハーズバークの同期付け衛星理論とはこれ ま2つありましたね衛星よりも同期付けの 方が人のモチベーションを上げることが できるというお話させていただきました 衛生理論っってどんな理論いわゆるま愚痴 ですよねこんな上司がいてさ給料がどう のこうのでさ職場がさみたいな愚痴を解決 してもですねモチベーションは上がらない んです結局人のモチベーションを上げる ためにはどう同期付けをしてあげるのか そこが非常に重要であるとでそのためには ジョブエメントが1番モチベーションを

上げるんですよというのがハースバークの 理論になりますえ3つ目マクレランドの3 大欲求理論とは3つ覚えてますか達成欲求 権力欲求神話欲求この3つですねうわ達成 するのが番気持ちいい1位になるもう誰 よりも権力1位じゃないと意味がない いやいや争いよりも協力しましょうこの3 つがモチベーションの厳選なんですという のがマクレランドのお話でしたさ本日 モチベーション理論のその2ということで お話させていき来ましたあなたが モチベーションをあげることは何ですか私 にとってこの動画を作っていくこれ結構 モチベーション高くやらせていただいてる んですけどもなぜかと言うとやっこういう モチベーション理論とか組織行動論とか めちゃくちゃ面白いですよねこの面白さを より多くの人と共有していきたいこれが僕 のモチベーションです是非一緒に今後も 勉強していきましょうということで共感 できると思った方是非高評価ボタンポチっ と押してください今日もありがとうござい ましたさあ本日中小企業診断士試験対策の 22回目ということで組織論の11回目 組織行動論モチベーション理論の3回目 やっていきたいと思い ます本日の内容ですけども教化説とは公平 説とは期待理論とは目標設定理論とはこの 辺りをしっかりと説明できるようになり ましょう皆さんこんな経験あるんじゃない でしょうかこうずっとゲームをやって徹夜 でゲームをやってしまうとそのゲームを 徹夜でやってしまうモチベーションって 一体どこから来るんだろうって思ったこと ありませんなぜかやってしまうなぜかやめ られない止められないずっとやり続けて しまうこのモチベーションってどっから 来るのすごく不思議ですよね今日のお話を 聞けばその辺りがなんとなく理解できるん じゃないかなという風に思いますさ モチベーション理論今日は3回目という ことで内容理論が終わりまして次家庭理論 どのように人はモチベートされるのか同気 づけされるのかその辺りを学んでいきたい と思いますまず1つ目強化説これ非常に 分かりやすいです適切な報酬があれば報道 が増えますよと例えば給料があれば人は 働きますボーナスが出ればより頑張ります ま簡単分かりやすいすね逆にバツですね 何か罰則規定があれば行動が控えられます よねこの辺りが強化説ものすごい単純なお 話ですでここで抑えておくポイントとして は報酬が常に与えられているより何回かに 1度与えられる方が効果が高いということ が特徴として言われております報酬が常に

与えられるより何回か度与えられる方が 高価が高い例えばなんですけどま僕やった ことないですけどパチンコとかスロットと かで毎回も必ず勝てると必必ず大当りが出 ますよみたいなことよりもですね何回かに 1回おお来たやったもらえたの方があの なんかあのモチベーション上がるというか 例えばゲームとかやってても絶対なんか マリオとかで絶対クリアできる絶対ここ 100%全部100%でクリアできるより 何回かに1回よし行けたよっしゃできたの 方があのはまるっていうなんかなんとなく これ分かりますかねまそれいうことですよ ねま常に報酬を与えられるよりも何回かに 1回与えられるこれを 連続強化より部分強化という用語も覚えて おくといいと思いますがそういった形で ですね部分強化の方がよりモチベーション は上がりやすいという風に言われており ますそして次公平説報酬をですね他人と 比較する過程において生じる主観的な公平 感や不公平感に焦点を当てながら説明 しようという理論になりますえこれどう いうことかと言うと報酬をですねこう主観 的これあくまで主観なんですけど例えば 自分の今まで培ってきたスキルだったり これまで20年間勤務してきたこの経験 そして朝の9時から夜の5時まで自分の 大切な時間を捧げているとそれで一体 どんな方をもらえているのか例えば地位で あったり賞賛であったりお金であったり この辺りのバランスですよねそれが例えば あれ隣を見てみるとあれ隣の田中さんの方 が全く同じ仕事してんのに給料高いけど これどういうことどういうことてまなって しまった場合ですねなんだよそれとだっ たらもうなんか同じ仕事して向こうの方が 給料だか自分の方が低いんだったら仕事手 抜いちゃおっかなまこれだけしかもらって ないし手抜いちゃおうこれが人なんですよ ねこう給料が少ない場合別にやること別に あの同じでもいいのに他の人がや他の人の 方がもらっていたらなぜか仕事を手抜いて しまうまこう抜いてしまおうかなって思っ てしまう逆にやばいですけど他の人え他の 人より時給私高いんだあだったら頑張ろ うってなんて言うんですかねそこの ギャップですよねこの不公平感を是正し ようっていう風に人は動いていくという ような修正があるこれが公平説になります なので高すぎる給料であったり低すぎる 給料他の人と比較してあれ私てもらってる から頑張ろうであったりですとかあれ私 ってあんまりもらえてないんだだったら手 抜こうですとかまこういった形でですね人

のモチベーションは上がったり下がったり すると言われておりますま最近では男女の 格差なんてことが言われておりますよね やはり女性の方が給料が平均給料が低い ですとか小心ですね地位がなかなか得られ ないような状況があった場合例えばその 場合いってそれを是正しようと思った時何 が起こるのかっていうところですよね男性 から見ればあ自分はよりもらってるから より頑張ろうって思うモチベーションが 上がるかもしれませんし一方女性から見れ ばあなんだ私ってていうこう警視されてる のであればま仕事もこの程度にして まあまあいいのかしらていう風になって しまうもしかしたらそういう風な力が働い てしまうのではないかこれが公平説って いう考え方になりますこれあくまでま理論 の考え方なので実際そうかどうかというお 話ではなくあくまで公平説はそういう理論 ですというところでご理解いただければと 思いますさあ次期待理論期待理論はですね 前提として人は快楽を求め不快なことは 避ける打算的な生き物であるということを 前提に立てた理論になりますいや実際人 ってもっと違いますよね快楽以外のことで も動きますし不快なことがあってもですね 我慢してやることそれもあるんですけど あくまでこの理論の前提としてはこういう 理論であの人は動く動くとしたらじゃあ何 がモチベーションを上げますかっていう ような理論になっているということを理解 していただければと思いますまずブルーム さんですねブルームの期待理論見ていき ますと同期付けは期待かける優位性である と地帯って何なの報酬を獲得できる主観的 確率つまりですねこれ頑張ればいけるのか なっていうところをですね例えばなんです けど中小企業診断士試験ありますよねこれ 人によって主観的にですねこれあ受かるか もしれないいやいや絶対無理でしょこの 主観的確率って違いますよねなので人に よってこの期待値って異なるとまた優位性 ですね報酬の主観的魅力これが有意性です 中小企業診断視資格を取ればなんとこんな こともあんなこともできるうわすごく楽し そう魅力的だお金も儲かるかもしれない 社会的に意義のあることができるかもしれ ないもっといろんな企業のおに立てるかも しれないわ魅力的だって思う方も いらっしゃればいやとっも別にこれ使う ことないよねだったりいや別になんか 使い道よくわかんないなだという異性が ないということもあるのでまこの辺りの 掛け合わせですよといやものすごいいい 資格だだけど自分絶対不可能だとこれ期待

0優位性が100であったとしたら 掛け合わせると0になるというところが この理論ですねなのでこの期待値と有意性 このバランスこの掛け合わせが1番高く なるところで同期付けが伝れるとそれが ブルームの期待理論になりますこれ例えば ゲームをしていて序盤から強すぎる敵が出 てきたこれ絶対倒せないじゃん期待できね 序盤からもうあこれ絶対倒せねやる気 なくなっちゃいますよねあ報酬獲得でき そうだなっていう敵がいい感じで出てくる それがゲームの設計になりますゲームやっ てるとですねいろんなクエストが出てき ますよねいろんな次これやって次これやっ てあ次はこの洞窟でこのお宝を探しに行く ですとかそれがですね講習がはよくわかん ないえそれ探しに行ってなんかお得なの それってなんか欲しいものなのかなうん それ手に入れる意味あるそういう場合って なんかやる気になんないですよね エクスカリバー最強の伝説のあの武器が この洞窟の中にあるぞとかま有意性ですよ ねしっかりとその辺りがあるというような 状況を作れないとはまっていかないそこの 作り方がありゲームは上手なんでしょうね そこでやっぱ人はですね徹夜してでも 動かされてしまう同気づけかされてしまう これがブルームの期待理論ですねこの辺り の考え方をですね組織に応用していくそれ が需要ではないかという風に思います次 ローラーの期待理論これ何なのかとこれ ブルームの期待理論をもうちょっとですね 深掘りしていて期待って何なのっていう ことをちょっと仕事で分解していくとです ね営業の山田君がいたとして山田君のいる 会社ではよしじゃこれだけ売上支をアップ したらボーナス期待しとけよと上司から 言われたとしますその時に山田君どう思う かといやいやいやいやと俺が努力して営業 頑張ったところでこんなシェア上がるわけ ないじゃんこなった場合期待が0になって しまうとこれ主観的確率この1番ですよね 努力から業績がもうダメでしょうとなって しまうわけですねで一方ですね田中さん どう思うかいやいやとま俺が頑張れば シェアぐらいあげるのは簡単だとただね これ結局この評価するのって上司じゃない とマネージャーじゃないと俺マネージャー に好れてないからさどんだけシェアあげた ところでその業績が報酬につがるきっちり と上司がそれを評価してそれを本当に ボーナスにつげてくれるかって多分それは ないねて思ったとしたらこれ2番が0に なるつまり結果的に期待は0になるという ことでですねこどんだけボーナスという

優位性が働いても同期付けにはならない その人たちは動かない田中さんも山田君も 動かないわけなんですこれがローラーの 期待理論ということになりますここで抑え ておくべきポイントは人の同期付けには ですね期待かける優位性この掛け合わせで あるということがこちらのポイントになり ますでは次目標設定理論いきましょう前提 としてですね目標こそがですね同期付けの 重要な皆本になるといった考え方になり ますつまり難しい目標であるとこれ自体が ですね同気付けになるどっかで聞いたこと ありますよねマクレランドの達成欲求です よねまさにいやもう難しい敵があると ワクワクらワクワクすっぞドラゴンボール の悟空の世界ねあた難しい目標であること そして難しい目標立てればですね同期付け になるかそういうわけでもなくてその目標 をちゃんと社員が受け入れていることこれ が重要であると難しい目標でありそれを 受け入れているそれが同気付けになります よとこれが目標設定理論になりますさあ 本日の内容を振り返っていきましょう強化 説とはこれは報酬と罰で人の モチベーションを動かしていく人の同気 付けを動かしていくそういった感語になり ましたここで重要なのは連続強化よりも 部分強化ですねたまに報酬はずっと与え 続けるんじゃなくてえたまにこうま ボーナスのような形で渡すですとかたまに あるからこそよりモチベーションが上がる というお話させていただきました次公平説 公平説どういうことかというと人は不公平 があっためにその是正に動くもらいすぎた 給料であればあもっと頑張んなきゃなり ますし少なすぎる給料だったらもう手抜い ちゃおっかなこれが公平説ですね期待理論 とはこれ期待かける優位性ですねま いろんなゲームとかでもそうですけどどれ だけ成功確率どれぐらいだよそして成功 確率かけるこれもらえる魅力どれぐらい だろうそれがよって自分のやる気 モチベーションが上がり下がりすぐるで 期待って一体何なのそれって努力すれば 業績上がるかどうかで業績が上がれば報酬 にそれがつがるかどうかその掛け合わせが 期待であるというところなのでこの辺りが ずれてるとですねどんだけ努力しても業績 上がらないならやめとこう業績が上がった ところでそれって評価されて報酬に繋がら ないからやめとこうそういう風に繋がって しまうこれが記載理論であるというお話さ せていただきましたで次に最後目標設定 理論とは難しい目標そしてその目標を 受け入れた時この目標俺は達成するんだと

思った時にモチベーションが上がるこれが 目標設定理論になりますやはりですね中小 企業診断士試験合格するこの期待値皆さん どうお考えでしょうかやはりものすごい 難関資格ストレート合格は4%程度と言わ れておりますそこですけども毎日しっかり と一緒に勉強していくことでですねその 期待値を少しずつ上げていくそして合格し 後一緒にですね中小企業診断士として 面白い仕事に挑戦していきましょう優位性 も高めていきましょうこれからも是非一緒 に頑張っていきましょうということで是非 チャンネル登録もよろしくお願いいたし ます今日は以上ですありがとうござました さ中小企業診断士試験対策の23回目行き ましょう本日の内容です組織行動論 モチベーション理論のラスト4回目になり ます内発的同期付要因とは開発的同期付 要因とは職務特性モデルとはこの3つに ついてしっかりと説明できるようになり ましょう皆さんこんなお話聞いたことある のではないでしょかグアから3人のレガ職 にというお話ですレガを積んでいる3人に ですねあなたはどんなお仕事をしてるん ですかと聞いてみたところ1人目はそんな こと見れば分かるだろう親方の命令で レンガを積んでいるんだよ2人目レガを 積んで壁を作っているんだこの仕事は大変 だけど金がいいからやってるのさ3人目 レンガを積んで高成に残る大聖堂を作って いるんだこんな仕事につけて光栄だよと 全く同じ作業をしてる3人でも説明がです ね全然違うわけですよね何をやっているの かあなたは今自分がやってる仕事どういう 風に人に説明しますかこの実は説明の違い この辺りがモチベーションの違いを生んで くるというようなお話になりますじゃあ 本日の内容行きましょうモチベーション 理論の最後は内発的同期付け理論になり ますこの内発的同期付け理論というのは 家庭理論では説明できない行動そういった モチベーションにつがる行動についてです ね理論的に説明していくそういったものに になりますまず1つ目内発的同期付け要因 仕事そのものの面白さや楽しさ仕事に従事 することから得られる有能感や満足感自己 決定の感覚この辺りが内発席同期付けの 要因になると言われており ますこれですねいやほ当てはまるなと思う んですよねこれ私自身の話になるんです けども私自身ですね今やってる仕事 製薬会社のMSLという仕事なんですけど 医療の再先端の情報をですね医療現場の 意思ですとかえ大学で働いてる先生方にお 届けするとこの辺りのコミュニケーション

ですよね知識と体験の交換共有というか それによってですね新しい気づきが結構 あるんですよねこのイノベーション新結合 ですよねやりましたね第1部でやりました 俊平ターの提唱するイノベーションやはり ここ知識が想像されるこのイノベーション これが仕事の面白さだななんていう風に 思っておりますまた有能感や満足感ですよ ね私の仕事だと毎日毎日も誰よりも知識を 得なきゃいけないということでもひたすら 論文を読み続けて最先端のま今学会で どんなこと言われてるんだ世界中でどんな 研究がされているんだということをま追い 続けるような仕事なんですけどまそうなっ てくると自社製品に関してはもう世界で 1番誰よりも自分が詳しいんだっていう この有能感ま自己満足にも近いものかも しれないですけどこれがですね気持ちいい んですよねやりがいがあって モチベーションが上がってくるそしてあと 自己決定の感覚これは実は私今の仕事を つく前に新卒でですねえ製薬会社の営業え として5年間勤務したんですけども実は その時MSL今のポジションに行きたいと いうことを希望してたんですけどなかなか 行けないということがあってですね諦めて まあの定職してですね航空代店の企画って いうあの全く別のことをやり始めたんです けどでそこからですね今の会社に実は 出戻りですね最初に就職した会社に実は 出戻りで自分で選んでまた会社に戻ってき たというような経緯がありましてやはりあ 今の会社は自分が選んでここは自分でここ でやっていこうということを選んだって いうですねこの自己決定の感覚これ結構 ですねモチベーション湧いてくる厳なん じゃないかなという風に思っておりますな のでこの内発的同気付け要因ですねこの3 ついや非常によくわかるなと仕事そのもの の面白さ楽しさ仕事に充実することから得 られる有能感満足感自己決定の感覚この 辺りどうですか皆さん自分の仕事是非 思い出してですねあここら辺って仕事の 面白さあるなだたり有能感満足感得られ てるな自己決定の感覚はあるなここをです ね思い出すということが今回のこ知識の 定着に結びつくので是非思い返してみて ください次外発的同期付け用意金銭など 他人からもたらされるものですねこれま 分かりやすいですねボーナスお金払うよお 小遣いはいおちんねとかそういうことです よねこれやったからはいこれあげるねっっ てもう分かりやすくま金銭なり物なりなん でもあると思うんですけどただですねお前 頑張ったからボーナス今期ボーナスいくら

だていう形でまあのすごくやりがちなとこ なんですけどここ気をつけなきゃいけない のがこのような外的な報酬はですね内発的 先ほどの内発的同期付けを低下させると いったデメリットがありますこれあの1つ の例なんですけど例えば献血って金銭とか の見返りないですよねみんなボランティア でやって特にお金をもらうわけではないと これがですね実はある地域ま海外の話なん ですけどもある地域でこれまで ボランティアでやってたのをじゃま ボランティアじゃなんだから少しあの金銭 的なインセンティブがもらえるような形に しようと建設をしたらいくらもらえるよう な形にしようとしたらですねどうなったか と思いますか建設する人がそれで増えるん じゃないかと思いますよねだってこれまで 何ももらえずに建設してた人がいてだ何か もらえるようになるということなんです から増えるよなって思うところが実はです ね結果的に減ったんですよねなので要これ までは内発的同期づけてみんなみんなの ためにということでですね建設してた人 たちがあえ何々金銭がもらえるってなんか なんか違うんだよなってことであの内発的 同気付が低下しましてこれまで言ってた人 が建設に行かなくなる結果的に全体で見る とですね建設する人減るんですよねだから ここ注意が必要で日本でも今ボランティア でやってるボランティアでやってるような ことをですね何かしら報酬をつけてしまっ たがばっかりにボランティアがやらなく なるこんなことが起きてしまうんですよね なのでこういったとこでの外発的な同期 付け報酬は気をつけた方がいいです例えば 子供が何かこうあのお手伝いをしてくれた 時にあお手伝いしてくれたんだじゃあお 小遣いあげるねなんてやってしまったら ですねこれ内発的同期を低下させる可能性 があるのでここ本当注意が強かと思います ただし語ですねはその限りではないとお前 すげえな天才じゃねえかよくやったこう いったですね賞賛はですね外発的同気付け 要因なんですけど内発的同気付を低下さ せるわけではないということなので言葉で ですね言語的報酬共産などによる報酬こ れってノーコストじゃないですかこれ ガンガンやった方がいいかな組織を活性化 させるモチベーションを上げるノーリスク でモチベーション組織のモチベーションを 上げるのはまさにここだと思いますさんな ので皆さんこの賞賛周りの人にやっていき ましょうまずですね練習としてこの動画見 てる方是非高評価ボタンですねこれノー リスクノーコスト是非ですねこの高評価

ボタン押す練習ですよねいいね賞賛する この練習って絶対でもやらないとこれも 訓練なんですよねとを賞賛する訓練是非 やってみてください動画を1回止めて高 評価ボタンをポチっと押すこれで僕の モチベーションは爆上がりでよりいい動画 作り続けていきますので是非高評価ボタン 押してくださいよろしくお願いし ますさあ最後職務特性モデルこれはつまり ですね職務に応じたその特性に応じてです ねモチベーションが上がる要因があるよ そういう話になります5つあります技能 多様性タスク完了性タスク重要性自立性 フィードバックこれ1つずつ説明していく んですけどこれ思い浮かべて欲しいのが ですねベンチャー企業とかが結構これに 当てはまるんじゃないかななんていう風に 僕は思っていますなのでベンチャー企業を ちょっと頭に思い浮かぶでですね聞いて もらえればと思います1つ目技能の多様性 スキルがバラエティに飛んでいる例えば これベンチャー企業だったらもちろん役割 って与えられていると思うんですよね マーケティングはまあなたねですとか アカウンティングはあなたねですとかま ファイナンスはあなたねとまあのそういっ た形であると思うんですけどただ人数 少ない最初ま10人とかで仕事回してい くってなるといろんな仕事に関わってき ますよねなのでですねこうスキル バライティ多様性これってどうしても 生まれてくるとだただこれが実は ベンチャーのモチベーションの厳選である と次タスク完了性車内の業務の流れの大 部分に関わるこれ大きな会社の歯車になれ ばなるほどですねこれ大部分には関わら ないですよねこ下手すれば別に自分がい なくてもこの会社回るじゃんっていう状態 になってくるとこうなってくると モチベーションは低下してくんですけど逆 にベンチャー企業だともうほとんどの部分 に関わってきますよねだって自分含めて 10人とかそれぐらいの規模でやってたら もう全部に関わらないと仕事は回らない このタスク完結性自体が実は モチベーションの厳であるというところ ですね次タスク重要性車内へのインパクト が大きいかどうかこれもやはりま ベンチャー企業だったらもうやることやる こと全てがですね車内に大きな影響を与え ていくとそれが会社の面を握っていくそう いうような仕事が多いかと思います一方 ですねやはり大大きな会社ほどですね インパクト大きいってのはある意味では リスクですから1人1人個々のですね

インパクトをどれだけ下げれるかという ところも実はリスクバッファーを取って ですねインパクトをあまり1人1人個人が 抱えないようにしていくまそれがおそらく 大企業かと思うんですけどもそうなって くるとモチベーションは低下してくると いうところですよねなのでここら辺は 難しいよなという風に思います次自立性 工夫してできる程度が高いこれも ベンチャーとかだとマニュアルないわけ ですからこれまでになかったサービスを世 に提供するそうなってくるともう工夫しか ないですよねもう全てやることなすこと 全部工夫でやってくという形になると思う んですけどやはりま大きな会社でどんどん ですねパスクがですね定型化されていって ビジネスモデルがガッチガチに決まってき たら歯車をいかにマニアル通りに回して いくかそうなってくるとですね工夫して できる程度が減ってくるそうすると モチベーションは低下していくこの辺りも あの難しいところですねフィードバック 業務からから手応えを感じられるこれ ベンチャーだったら新たな生み出した サービスで世の中を変えていくそういう ことですから業務やることなすこと手応え が感じられますよね注意していただきたい のはここでのフィードバックというのは 周囲の人からのフィードバックではなくて 業務からのフィードバック手応えという ような意味で認識していただければと思い ますあくまで職務に関する特性ということ な周りは関係ないですね職務に関する特性 ということでのフィードバックどんな仕事 でもですねある程度の手応えを感じられる と思うんですけどこれ長らくやってると ですね2年3年全く同じことやってると もうえ感じなくなりますでもうはい昨日も 今日も来週も再来週も来月も年もずっと 同じってなるとあ全然手応えが感じないま そうなってしまうとやはりモチベーション は低下してくこの5つですねまベンチャー 企業を考えるとあベンチャー企業ってなん でモチベーションがあんな高い社員がいる のかそれって実は職務特性モデルで説明 できるというところもちょっと頭に置いて おくと覚えやすいかもしれませんさ本日の 内容を振り返っていきましょう内発的同要 とは仕事の面白さやさ有能感や満足感自己 決定この辺りが内発的同気付け要因になり ますと外発的同気付け要因とは何なのか 金銭であったり外から持たされる要因です ね金銭だったり物だったりこの外発的同期 付け要因というのは内発的の同期付け要因 を低下させてしまうとここが注意が必要で

あるとただし賞賛言語的な報酬ここはです ね内発的ドキ付け要因を低下させないので 脳リスクノーコストなので賞賛はしていき ましょうそれによって組織モチベーション 上がっていきますこの動画でも皆さんいい ねボタン必ず押してくださいね次職務特性 モデルとは技能多様性タスク完了性タスク 重要性自立性フィードバックこの5つです ね是非ベンチャー企業思い出してください ベンチャー企業ってんでモチベーション あんな高いのそれって実は職務の特性に よるものなのかもしれませんなのでこの5 つですね思い出す時には是非ベチャ企業 思い浮かべていただければという風に思い ますさあ本日の内容は以上になります モチベーション理論全てコンプリートし ましたね今後も引き続き皆さんの モチベーションを上げるような動画中小 企業診断誌試験までお送りしていきますの で是非チャンネル登録をよろしくお願いし ます本日もありがとざましたさ中小企業 診断士試験対策の25回目本日はですね 組織行動論の中から組織の中の集団やって いきますこの集団めちゃくちゃ今日の内容 面白い です集団心理人が集まるとどう行動してる のかどう意決定していくのかこれって めちゃくちゃ面白い内容になってますので 是非最後までご視聴ください本の内容とし てはフォーマル組織とインフォーマル組織 とは連結ピンモデルとはグループ ダイナミクスとはコンフリクトとはこの 辺りを説明できるようになりましょうまず ですねこう集団の面白さというところなん ですけども大学で実験が行われました危険 者1人だけなんですけどもこの1人があは 桜なんですけど桜を集めて危険者1人と いったいわゆるま集団の中に1人を置くと いうことでそれで何か行動が変わるのかと いうことを検証した試験になります問題と してはすごく単純でこの左のボト同じ長さ の棒はABBCどれですかえいやCだよて ま当たり前ですよこれ何もない状況なら 100%みな正解するそういう問題ですよ ねただですねこれを集団の中に置きまして この桜の人たちはですねあなんだこれAだ よAに決まってるじゃんこれもちろんAだ よAだよAだよて周りの人は言うわけです で最後見者にあなたはこれ回答どれです かて聞くとですねええって答えちゃうん ですよねこれいや絶対Cだよって思ってて もええなのえええなのええです答えちゃう んですよこれがいわゆる同調圧力このは ですねこう集団の中に置かれたらですね 個人は行動だったり言動が変わってくる

この辺りが面白いとこなんですよねはい また右側ですねこんな言葉聞いたことある のではないでしょうか赤信号みんなで渡れ ば怖くないありますよね群衆心理みんなが 行くと暴走してしまうなぜかですねこう 群衆となった時普段は絶対やらないような 行動をしてしまうものすごいリスクの高い 行動であってもしてしまうなぜかみんな やってるからいいのかななんてわあやっ ちゃえやっちゃえなっちゃうんですよね これが群衆心理恐ろしいですねこの辺りが なんでなんでこんなことが起こるのていう ことを是非ですね考えながら本日の内容を 聞いていただければと思いますはいまず フォーマル組織とインフォーマル組織これ 分かりやすいですよねまフォーマル組織と いうのは会社の中で規定されたま序列が あっていろんな組織が組まれていますよね 事業部性組織であったり機能別組織であっ たりあとマトリックス組織みたいなまそう いった形ですね会社で定されたいろんな 組織これをフォーマル組織と言います インフォーマル組織何なのかよくあるのが 喫煙所この喫煙者たちが集まるこの喫煙所 でいろんな情報交換この部門を超えてです ねいろんな情報交換がされてそこで人事が 決まるなんてそういった恐ろしい話も聞い たことありますけどもこれが インフォーマル組織ですよね喫煙者たちが 集まるこの組織恐ろしいここでま今最近 あのだいぶ減ってきたのかなと思うんです けどまこういったところがインフォーマル 組織の代表ですよねあとは飲み会5時に 仕事が終わって飲み行くぞって言って飲み に行く人たちこの飲み会で席でポロっと いった言葉で人事が変わってしまうえここ ではですねフォーマル組織の他に インフォーマル組織というものが組織の中 では影響力として働いているというところ を抑えておくといいでしょう次に リッカートの連結ピンモデルですねこれ 考え方としては組織というものは招集団を 構成単位としてそれぞれがこの連結ピで 繋がれているといったような考え方モデル になりますこの連結ピンがですね上下左右 のコミュニケーションセンターとしての 役割を果しているとで各集団においての リーダー的な役割を持つというところです よねま一度この図を見ておくと頭に入るか と思いますまたここでちょっと用語の確認 させてくださいグループとチーム皆さん どう使い分けていますか中小企業診断所の 試験の中でのま使い分けということで少し イメージ持っておくといいと思います グループというのはですね情報を共有する

集団なのでこのグループの業績はですね 個々のメンバーの単純な相はこれチームと 退避すると分かりやすいと思うんですけど チームというのは強調を通じてですね チームメンバーと強調することで相場効果 いわゆるシナジーですねシナジーを 生み出すここのメンバーの貢献の相場より も高い業績水準をもたらすというのが チームになりますシナジーを生み出せるか 生み出せないか一緒に働いてるメンバー これらグループじゃなくてチームにした方 が相場効果が高まると相場効果を生み出し てですね高い業績を上げることができると いうところなのでいかにしてこのシナジー を見せるチームにできるかどうですか働い てる組織自分が属してるところそれ グループですかチームですかその辺りです ねえちょっと考えてみるといいかもしれ ませんはい次にねグループ ダイナミックス職場集団の行動様式ここが めちゃくちゃ面白いところですねえ集団の 凝集性という言葉抑えておきましょう凝集 性って何なのこれいわゆる団結の度合の ことをさします集団の中で各メンバーが 互いに引き合う程度それを業種性と言うん ですけどもこの業種性の高い集団って言う と例えばですね地方の村とかですねその中 で村の掟てみたいなのがありますよねその ことを集団基準であったり集団規範と言う んですけども例えばそういうものがある それによってですねそれを守らなきゃいけ ない教習性が強くなってくわけなんですよ ね私はあの沖縄出身なんですけど例えば 沖縄のま地方に行くとですね女性の シャーマン霊媒師ですねしか入れないこう 神聖なところがあったりとかしてですね そこには絶対入っちゃいけないそういった 村の掟みたいなのがあったりするんですよ ねこれ実は別にあのそういった日常だけで はなくて当然組織であったり業界会社の中 でもあると思いますこのなんか会社の中で 会社ルールみたいなものすごいおつぼさん みたいな人がいておつぼさんのお誘いは 絶対に断っちゃいけないとかそういう なんか暗黙のルールみたいなのがあったり する組織もあるかもしれませんまたですね 例えば医療業界でえ不思議だなと思うん ですけど医者同士は先生と呼び合うとあね 研修位とかでもですね研修に対して結構 ベテランな医者もですね何々先生と先生と つけて呼ぶとかですねこう周り外から見る となんか不思議ななんか不思議な習慣だな なんて思うんですけどやっぱりその業界に いるとですねそれが規範となっていてです ねそれをみんなで守っているそれが

やっぱり教習性の強い集団という風に 言えるかもしれません次え集団占領これ グループシクこの言葉も覚えておき ましょうこれ何なのかと言うと集団で意思 決定を行うとかって段落的な決定がなされ てしまう現象これ不思議ですよね3人よれ ば門中の知恵という言葉もありますなんか 人数が多いがですねよりこみんなで ちゃんと考えて議論して複雑な決定が できるんじゃないかと思うんですけどこれ 逆に働くことがあるんですよねこれ グループシフトというんですよ結論が極端 になってしまうこれどういう時に起きるか と言と例えばですね何か新しいことをし ようって案が出た時に誰かがいやいやいや これってこういうリスクがあるよね業界の このルールにもしかしたら定職する可能性 あるんじゃないのみたいなことを誰かが 言い出した時にそこに対してもう言えなく なっちゃうんですよねいやいやこれ大丈夫 ですよって言ったらもし何かあった時時に 責任を取らされるわけですからいやいや 大丈夫だろうってもう9割方思ってても ですね言えなくなるなので極端にこう リスクを取らないような決定になって しまうまた逆もあるんですよねこれ リスキーシフト極端にリスクを高いものを 取ってしまうそういったこともあるんです よねこれどういう時に起きるかというと ストレッサーの存在ですね周りに外敵が 多いストレスを与えてくるような状況危機 的状況だったりですねそういう時にいや俺 たちならやれる俺たちならここで乗り越え られるこういう課題評価をしてしまうで それでよしじゃこれやってみようみんなで やってみるぞわあってことですね極端に リスクの高いものを取ってしまうそういっ たらことをしてしまうんですよねこれが リスキーシフトと言いますこの集団の行動 集団行動の恐ろしさですよねなぜかこんな こと落ってしまうや皆さんも経験あるん じゃないですかグループシンク集団占領 短絡的な決定をしてしまう恐ろしいんです よ集団というのは次放送効果注目を集めて いるという意識が生産性を向上させるえ ある工場でですねそこの生産性を上げる ためにはどうしたらいいのかということ ですね実験として部屋を暗くしたらいいの かそれとも明るくしたらいいのかそれを じゃ検証する実験をしようということで ですねえこれまで例えば1時間に60個の ものを作っていましたとじゃ暗い部屋に 分けた集団と明るい部屋に分けた集団で ですねじゃそれぞれ個数がどうなるのか これをじゃ検討してみようと言ったらです

ねま普通に考えたら明るい部屋の方が見 やすいわけですからあ生産性上がるだろう と思いますよね結果どうなったかと思い ますか実はね両方とも上がったんですよね これどういうことなのえなんで暗くしても 明るくしても上がるってえどういうこと どういうことこれ検証していくとです ね注目を集めているといつも通りに仕事し てねって言いながらこうはいはい1時間に 何個作ってるかなってこう検証するわけ ですよねいやそんな状況だと生産性上がっ ちゃいますよなんとなくこれイメージ できると思います見られてるとやっぱり 意識しちゃって生産性って上がっちゃうと いつも以上に仕事しちゃうなんかあります よね例えばいつも通りに仕事してねとか 言いながら上司同行とか上司が仕事を見に 来るとか役員が来るとかそるとななんか いつも以上に頑張っちゃうみたいなこう 注目を集めているだけでも生産性は向上し ますこれが放送効果ですねえこれ逆に放送 効果を利用してこうやはり上司が定期的に こう職場に見に来るてあったりあ人に あなたは見られてますよということをです ね何か組織の中に組み込むことで生産性を 向上させるまそういった形でも使われるか と思いますでこれに似たような効果でです ねピグマリオン効果というものがあります これはですね注目ではなく期待期待をさ れるとその人は精査性が向上する能力が 向上するといった効果になりますこれも ですね実験によって発見されたんですけど もこれある小学校でですねこう生徒を集め てですね知能試験やりますてことでですね 試験受けさせるわけですねでその中で 飛び抜けてこの子たちはすごい優秀ですよ と例えば10人ぐらいですね飛び抜けて 優秀なセトですというリストをですね先生 にこの結果をそっと渡すわけですよねで 先生はあこの10人は知能が優れてるんだ て思うわけですねただこの試験でこの実験 ではですね裏がありまして知能テスト なんてしてないんですよこの10名どう やって選んだかというとランダムにただ 生徒を10人集めてリストアップしてその リストを渡しただけその後結果どうなった のか実はその小学校卒業する時にはその 10名の生徒成績優秀者になっているん ですよねただ単にランダムで集めただけ ただ教師はこの子たちは知能指数が高いと 持って期待してるわけですよねこの子たち はこの子はきっとできるはずだこの期待が ですね生徒の能力を高めたこれが ピグマリオン効果になりますいやあこ れっていろんなことで応用できそうですよ

ね例えば 子育てでもですね自分の子は優秀だ自分の 子は天才だっと思って育てるのかそうで ないのかここでの大きな差が出てきそう ですよねこれまた逆の効果もあるんですよ ゴーレム効果これうことかと言うと期待の 反対失望ですよねいやいやうちの子運動 神経ないからそうやって思って育ててると 本当に運動神経の悪い子供になっちゃうん ですよね記憶力ないから数学苦手だから 国語ダメだから英語は好きじゃないから そういうことをですね思って接してしまう とその通りになってしまうネガティブな こともポジティブなこともですねその通り になってしまうこれがピグマリオン効果と ゴーレム効果やはり人間は外の外部環境 からすごく影響を受けてしまうということ なので是非ですね周りの人に接する時には いやあなたには期待してるよとうわ天才 じゃんお前すごい能力あるよねと君なら 必ずやってくれると僕は信じてるよと ピグマリオン効果そしていやあなたの仕事 ぶりいつも見てますよこの注目を集める 放送効果ですよねこれをですね是非やって もらえたらと思いますね一方ネガティブな ことは考えないうちの子は何々ができない からなんてそんなことは絶対に思っちゃ いけないそれですね本当にその通りになっ てしまうこれはもう実験で確認されている ということなのでこの辺りうまく外部環境 の影響を受ける生きもであるということを ですねうまく活用して職場であったり 子育てであったり人間関係にこの辺りを うまく生かしていただければという風に 思います次に コンフリクトこれもですね診断誌試験に よく出るんですよね組織の活性化や新しい 価値の想像に貢献するこれコンフリクトっ て聞くとなんかネガティブな気がしません なんかコンフリクトが発生したらそれを 発生しないようにしようとかそういうこと じゃないんですよコンフリクトは必要なん ですよね違う考え方をぶつけることでです ね新しい知識が想像されてくる新しい価値 はそこから生まれてくるなので コンフリクトは積極的に活用するように 管理していきましょうという風に考え方を していくといいと思いますポジティブに 管理するそういうことですねこの コンフリクトの発生要因として次の5つの ものがあります1つ目資源の配分について の合意が形成されていない場合例えば予算 があってそれをAという部署とBという 部署で取り合うわあこれ絶対コンフリクト 発生しますよね次互いが自立や権力を

発する権力は争いもコンフリクトの塊り みたいなもんですよね次共通の目的が持て ず非協力的目的が揃ってない時ってあり ますよね部門感で何かあれ違うことやって ないみたいな目的があってないとですね やはりそこにコンフリクトが生じてしまう と次部門感が相互依存的な関係であるとま 相互依存的やはり関係性が深ければ深い ほどですねコンフリクトがじてしまうとと いうことなんですね次タスク不確実性が 高いま要はこれが成功するか失敗するか よくわからないこれ絶対成功するよって いうことなら特にコンフリクト怒んないん ですけどえするかどうかわかんないだっ たらえ誰が責任を取るんだこれじゃあ俺は やりたくないよお前がやれよとかですね いろんなことでコンフリクトが起こって しまうどういった時にコンフリクトが発生 しやすいのか発生の要因この辺りがですね 試験で狙われるポイントなのでこ1回抑え ておくといいと思いますこれ試験でよく 出るポイントとしてコンフリクトをなくす にはどうするのかみたいな書かれていた 場合注意した方がですコンフリクトは なくす方向というよりはポジティブにどう 管理していくのかそこからやはり イノベーションが生まれてくるわけです からそこは注意して問題分に取り組むと いうことが重要かと思いますさあ本日の 内容は以上になりますフォーマル組織と インフォーマル組織とはというお話させて いただきましたインフォーマル組織の代表 喫煙所だったり飲み会だったりそういう話 でしたね連結ピンモデルとはこれ リッカートの連結ピンモデル説明させて いただきました組織の中には小集団の 集まりで組織はできているんだということ ですねグループダイナミクスとは領収性の 高い組織だ集団規則だったり集団規範そう いうものが存在するというお話ですね グループシンク短絡的な行動してしまう わけなんですなぜか集団になるとリスクを 取りすぎてしまうもしくはリスクを取らな すぎてしまう極端な方向に走ってしまうま これがグループシフトですねその中でも リスクを取りすぎてしまうこれがリスキー シフトこういった用語も抑えておき ましょうそして放送効果注目されると生産 性が上がるこういう外部環境がすごく影響 してくる外部環境の中でも人と人との関係 性ですよねその中でなぜか人はですね行動 だったり動が変わってくるそういったお話 させていただきましたコンフリクトとは ここでのポイントとしてはポジティブに 管理していきましょうねとコンフリクトは

イノベーションの厳選ですからそれを活用 していくそれをどうやって組織を活性化し ていくのかコンフリクトもうまく使って いくそういったことが重要であるとまた 発生要因5つ説明させていただきました この辺りは抑えておきましょうさあ本の 内容以上なんですけどもここからはですね ちょっとプラスアルファでお話しさせて くださいはいもうガガガと書いてますここ は診断試験の範囲以外なのでもうここで 動画止めていいても結構ですただこの集団 心理ってめちゃくちゃ面白くないすか集団 心理面白いすよね僕実は僕あの薬学部出身 なんですけど薬学部の大学に行った時に 最初の1年目の教養ですね教養って いろんなの学部取れるじゃないですかその 時にえ文系のですね集団心理についての 事業を取ってもうズバンもうめちゃくちゃ 衝撃受けてうわこんなことあるんだね集団 だと人間はこんな風に動くのってのが すごく衝撃的でこれまでどちらかといです ね科学的というか自然科学の中でですね 例えば脳内のモアミですよねセロトニン だったりドパミンだったりノる アドレナリンその辺りが人間の行動にどう 影響するのかみたいなことばっかり考えて た人間がですねああ集団の中ではそんな 影響組織って超面白い社会って超面白い ビジネスって超面白ジに繋がってるんでま ここはちょっと追加で紹介させていただき たいなと思います集団思考の8つの兆候 これについてアービングジャニスさんが 提唱しています1つ目失敗しても集団は 不味の原集団メンバーの多くは自分の所属 して団は失敗することがなくまた万が一 失敗しても集団は存続すると考える傾向が ありますこれ わかるなんか会社とか潰れるって思った ことないですよねそう考えてる集団組織 あんまりないんですよねなぜか仮に失敗し てもまあ別になんとかなるでしょって思っ ちゃってませんそうなんですよねほらある んですよ不味の原を追ってしまうんですよ ねありますよね 次強度の我々感情集団の定型を受け入れる ように奨励し外部者を敵と見なす集団 メンバーの多くは自分の所属する組織以外 の人を組織に対する敵とみなす傾向があり 同時に組織外からの意見に対して拒否反応 を示す場合がありますいやこれもあります よねこういやいやお前俺俺たちのルールは こうだからっていうななんて言うんですか ねこの集団の中の業界ルールみたいな監修 みたいなもがあってそこに対して外部から 言ってもですねはいはい俺たちはこうだ

から日本ではこうだからアメリカは知ら ねえけど日本こうだからみたいななんか そういう外に対していやいやうちの会社 こうだからなんか外部に対しては拒否反応 みたいなありますよね次合理化責任を他人 に転嫁しようとする集団組織が判断した ことや行動した結果が出た場合には自分の 責任でその結果が生じたと考えずにその 原因を他人に転化する傾向があります なんか責任を誰も取らないみたいなこと ありますよ特に日本ってぱ臨時性みたいな みんなで反抗したから別に誰か責任者じゃ ないよねみたいみんなでやったよねこれ 責任誰も責任取らないよねみたいなそう いう文化ありますよね特に日本この傾向 強いんじゃないかななんて思うんですけど この結果に対しての責任を取らないこれが 集団の恐ろしさですよねま政治なんかでも ありますよねや今の日本失われた30年 なんてありますけどこれ誰の責任なんです か誰も責任取らないですよねこういった ことが実際あるんじゃないかななんていう 風に思いますモラルの影集団固有のモラル を当然のこととしその意味を注意深く検討 する気を起こさせないようにする集団 メンバーはその集団において出来上がって いるモラルや規則は正しいものとしてそれ を客観的に見直さない傾向がありますそう ですね元々あるなんか集団での規則とか モラルとかってあえて掘りくり返すてこと しないですよねまモラルの影ですよね本当 にそれが正しいのか一度立ち止まって 考え直そうと思ってもですねいやではです ねなんかこれっておかしいんじゃないか なって違和感を感じていても集団の中に それをいやこれっておかしくないですか なんて言えないですし行ったところでもう そんな受け入れられない拒否反応ですよね なんかそういう傾向がやっぱり集団の 恐ろしさなんじゃないかなと思います メンバーが波風立てないよう自己検閲を する集団メンバーは集団組織の中では波風 を立てたくないという自己検閲を無意識に する傾向がありますそうなんですね そもそも波風立てたくないそこで孤立する ことが恐ろしいんですね人はなので波風を 立てたくないなんかおかしいってちょっと 思っても言えない言わないだから誰もそれ を直さないそして突っ走っていくこれが 集団なんですよね恐ろしい波風を立てない よう自己検閲をしてしまう次万定一致の営 メンバーの沈黙を同意と解する集団 メンバーの中で誰かが発言した意見に対し て他のメンバーから特に意見が出されず 発言者以外の全メンバーが沈黙している

場合はその意見が集団組織の一致した意見 とみなすにありますこれもありますよね誰 かこう声のでかい人がここれでや行き ましょう他のみんながいやそれ失敗すん じゃねえのと思っててもですね波風立て たくないわけですよねはいじゃあもう みんな同意しましたねということですね それは万定一致しかのように進んでいく そういうことってよくありますよね集団の 恐ろしさですねまなんかあるあるいやそれ あるよねじゃもうアービングジャニスさん それあるよねっていう感じですね全部あ はい次行きましょうフイッチの兆候を示す 人に集団のリーダーが直接圧力を加え集団 の統一を維持しようとする集団メンバーの 中に反対する少数派メンバーがいる場合に はですねそのメンバーに圧力を加えて統一 した意見にさせる傾向があるともういつで もですねこのマイノリティは圧力かけ られるんですよねもうマイノリティになり たくないマイノリティになるんだったら 自分の意見なんて言わないそういうこと ですよね圧力がかかるわけです最後心の 警備で意義を唱える見解が入ってくるのを 防いでで集団を保護する新しいメンバーが 意義を唱えてくるとかそういう場合にです ねこれまでのフードを保護するといった 傾向があるということですね私も転職した 時は結構ありましたねやはり今の会社にも 転職してくるとやっぱ外から来るとですね えっとなんでこんなことしてんのっていう ことがあの多々あるわけですよねえっと もっとこうやった方が効率良くないですか とかですねうんそもそもこれっておかしく ないですかみたいなこと結構あのあって ですねそれをま会議とかで言った場合に すぐまそれが阻されるわけですよね いやいやいやとまもうずっとこれでやって きてるからそういうことですよね集団と いうものはですねなんか別の生き物ですよ ねなんか怪物みたいな感じですねなんか 集団ということによって1人1人が集まっ たものとは別の生き物のように動いていく 暴走していく集団思考にはそういう特性が あるというのが面白いとこであり恐ろしい ことであるとこの辺り悩んでる方も多いの ではないかと思いますただ重要なのはです ねこの集団心理についてしっかりと知識を 持っておいてあ今こういった集団的思考が 行われているなというとこに気づくそれが まず第1本目だと思います ヤホーさま本日ちょっとおまけということ ですねいろんなこと喋りすぎたんですけど もこの辺たら診断子試験には出ないはい ですのでまあのあそういうこともあるんだ

なということでえ頭に置いていただければ と思います人というものは人間関係に すごく影響を受ける生き物であるという ことが本日お分かりいただけたかと思い ます 皆さんが診断子試験に合格できるという ことを私は全力で期待していますので必ず 合格できますあなたなら必ず合格できる 是非一緒にこの動画を見ながら頑張って いきましょう私は信じてます以上です ありがとうござましたさ本日は リーダーシップ論についてお話したいと 思います本日の内容ですリーダーシップの 定義とはリーダーシップの厳選とは制度的 リーダーシップとはリーダーシップと マネジメントの違いはこの辺りがしっかり 説明できるようになりましょうこちらは 中国の老師の言葉です人々が存在に ほとんど気づかない時がリーダーとして いい状態であるリーダーの仕事をやった時 リーダーの目的が達成された時人々は自分 でやりましたと言う だろうめちゃくちゃかっこいいですよね うわあこんなリーダーになりたい憧れます こういう静かなリーダーにめちゃくちゃ 憧れますあなたはどんなリーダーになり たいと思いますかさまず最初は リーダーシップの定義について考えていき ましょうリーダーシップと一言に言っても ですねいろんな定義があると思いますここ ではですねバーナードが提唱した定義見て いきたいと思います新年を作り出すことに よって共同する個人的意思決定をコブする ような個人の力これがリーダーシップで あるとちょっとよくわかんないですよね 信念を作り出すことによって共同するん何 っていうこれちょっと1回聞いただけじゃ よくわからないですねただ少し リーダーシップの変遷というところを考え ていくとですね過去のリーダーシップな どういうものだったのかというと支配と 抑圧だったわけですね人を動かす リーダーシップに必要だったのは支配で あり抑圧であったとただそこからですね今 の時代のリーダーシップって何なのかって 考えると組織と個人この同時的発展両方 ですね同時に発展させるそういった リーダーシップが求められるということ ですねつまり組織としての目的を果たすと ともにそこに個人的意思決定が加わってき てそれがですね結果的に組織の目標を達成 するそういった状態を作り出すそれが リーダーシップであるということを定義し たわけですね言い方を変えれば全体主義的 な考え方と個人主義的な考え方これをです

ねしっかりとバランス取っていきましょう ねというのが最近のリーダーシップの考え 方になりますそのための コミュニケーションとして次の4つの要素 が重要になると言われておりますまず1つ 目理解できる内容で実際に理解する例えば 専門用語ばっかりで理解できないような 内容喋ったところで意味がないとで理解 できる内容であったとしてもやや言わなく ても分かるよねじゃなくてしっかり しっかりと実際に理解させましょうねと これがまず1つ目大事であると2つ目意思 決定の際に組織目的と矛盾しないと信じ られるリーダーとしては様々な意思決定が 必要になるかと思いますしまたそこの メンバーも様々な意思決定が必要になると 思いますしっかりと組織の目的が浸透して いてそれが共有されていてかつそこに 対する意思決定それにそれらが矛盾しない 状況を作れるようなコミュニケーションし ていきましょうねというのが2つ目になり ます3つ目意思決定の際に個人的利害と 両立すると信じられる先ほどのところです よねやはり組織としてやりたいこと組織と しての目的があると思いますけどもやはり そこにいるメンバー1人1人もですね自分 のやりたいこと目的があるわけですそれが 両立すると信じられないと動けないそう いったお話させていただきましたそういっ たコミュニケーションを取ることですね それらが両立するんだということを信じ られるそんな状況を作っていくこれが大事 ですよというお話になります4つ目精神的 にも肉体的にも従いうるこれ当たり前の ことですよねも精神的に限界です肉体的に もう動けませんいやそんな状態の コミュニケーションは無理だとちゃんと そこはメンタル面でもフィジカル面でも しっかりと従いうるそういった コミュニケーション取っていきましょうね とこちらの4つの要素がリーダーシップと して重要なコミュニケーションとそ考えて みるとですね結構なんか怪しい時ってあり ますよねなんかあの組織の目的と矛盾し ないと信じられるとかですね私の業界ま 医療業界の製薬会社なんですけど製薬業界 でもちろん組織の目的としては患者さんに 対して適切な医療を適切に届ける適切な 治療が行われてる状態を目指すそれが組織 としての目的なんですけども実際の現場で ですねあれその意思決定してしまった場合 本当に患者さんにこれ適切な医療が届け られる状態がこれできるんですかとかです ね例えばこういろんなところでKPIが 設定されるわけなんですけどあれこの

KPIって本当にその適切な治療に繋がっ ているのそういったところを実現する 正しい医療にこれって繋がるKPIの設定 なのかなあれこれちょっと信じられない なっていうようなケースまあありますま こういったところをなくしていくそれが 重要なのかなそれをしっかりと コミュニケーションで解消していくこれが 大切なリーダーシップの要素なのかなと 思いますまたこ組織の目的と個人の理外 対立することありますよねこれ例えばなん ですけど私が薬剤師としてですねドラッグ ストアでバイトしてた時の話なんですけど やはり組織としては効率よく人を使いたい わけなのでお客さんが来た時にはですね 特にま1塁薬品とか2類薬品とかまそう いった医薬品の場合はあの専門家として 薬剤師の指導が必要説明が必要ということ のでまそういったところで情報提供情報の 説明をするわけなんですけどももう手が 空いてる時間帯お客さんがいない時間帯も あるわけなんですよねそういう時にやらさ れていたのがですねこう雑巾で床磨きをさ せられていたんですけどあれあれといや もちろん分かりますよ組織として効率よく 人ので相手んだからやれよという気持ちは よく分かるんですけどいやこちらとしては いやいやエキスパートとして薬剤師として 働くために来ていてなんでこう床を磨か ないといけないんだということでですね いやいやいやいやじゃあいいやいいややっ てらんないなっていう気分になっちゃい ますよねまそこはもうにやめてしまったん ですけどま最近また別の業界のお話では あるこう中行車販売業者でですねこう セールスマンが空いてる時間お客さんがい ない時に車の洗車をさせていたとやはり セールスマンとしてプライドがあるわけ ですよね空いてる時間だからと言って戦車 をするために私はここで働いてるわけでは ないと私の存在意義に反するということを ですね思ってしまうとやはりそういった 会社はですね社員は離れていくわけですね 離職率が高くなってしまうそういうことが 起こりるととしてもやはりこれって結局 マイナスですよねなので全体主義と個人 主義これらを両立したリーダーシップが今 の時代には求められているというお話です ねさ次にリーダーシップの厳選 リーダーシップというと様々な影響力を 持ちますよでこの影響力この厳選は何なの かそれについて考えていきましょう次の5 つが元素の厳選であるという風に言われて おります1つ目報酬勢力これ報酬を与える 能力がベースにあるこれ分かりやすいです

ね会社思い出してみてください上司どう いう影響力持ってますか与ボーナスに影響 持ってますよね小心に対して影響力持って ますよね賞賛これに対しても影響力持って ますよねこの辺りの影響力が報酬勢力と 呼ばれるリーダーシップの厳選になります 2つ目強制勢力従わなければ罰を受ける 可能性出席言及左遷これもやはり上司とし てこの辺りの影響力持ち合わせているかと 思います3つ目正当勢力影響力を行使する 権利従う義務を互いに認知するこれも会社 分かりやすいですねまそもそも雇用契約を 結んで会社の指示に従いますということを ですねも書類でこれはお互いに認知する わけなんですよねであればこれも正当的な 影響力であるよねとこうお互いが認知し てる状態これによる影響力が正当勢力言い 方を変われば合法勢力という言われ方もさ れますこれら上の3つですね報酬勢力強制 勢力正当勢力これらはですねま会社ですと か組織団体が規定した勢力になりますでは 次4つ目準勢力これ個人的な魅力ですとか 一体感で影響力を有する影響力というと 最近ですとインフルエンサーという言葉が 伺えたと思いますこのインフルエンサーが 持ってる影響力その厳選は何なのおそらく これだと思います個人的な魅力があるです とかああ共感できるわかる一体感ですよね これら魅力や一体感で影響力を持つこれが 準拠勢力になります尊敬憧れああの憧れの 上司が言うから従っちゃうとかですねああ あのあの先輩についていくもう僕は私は あの先輩に一生ついていきますこれが準拠 勢力最後5つ目専門勢力技術知識スキルで 優れていると知覚されることで生み出さ れる影響力になります例えばこの会社で あの製品に関しては山田さんの握りに出る ものはいない山田さんならこの製品のこと 全て知っている技術知識に優れているって なるとですね山田さんがいやいやいやこの 製品はもっとこういうところに適してる から言うとですね影響力持ちますよねあ そうなんだま山田さんが言うならそうなん だろうなこういう影響力これを リーダーシップのの厳選とするのが専門 勢力になりますこの上の3つはですね会社 組織で規定された影響力になりますが下の 2つはですね個人の特性によるものですよ ねなのでもちろん生まれ持っての特性 かっこいいですとか身長が高いそういった 特性によるものもありますが知識ですとか 技術スキルこの辺りはですね自分で努力し て磨くこともできるというところですよね またコミュニケーション努力を鍛えること で共感力一体感を上成することもできるか

もしれませんここで抑えておくのは精度 組織によって規定された公なオフィシャル な影響力もある一方で個人の特性による アンオフィシャルなですね影響力もあると この2つの組み合わせによって影響力と いうのが決まっているというところを抑え ておきましょうさ次にセルズニックが提唱 した制度的リーダーシップとは何なのか 生徒的リーダーシップて言葉だけじゃ全然 意味わかんないですよねこれ何なのかと いうとこう会社とか組織って一体何なん だって言うとこうタスクを遂行するための ものですよねこれちょっとセルズニックの 言葉で言えばタスクを遂行するための合理 的機会をですねトップの思いを体現した 組織そしてそれが継続していくような永続 的に続くような組織にしていくここを変え ていくそのリーダーシップのことを制度的 リーダーシップと言いますだみんなでこう 何かあの集まった原始的なこうただの 集まりをしっかりと組織を作ってですね もうトップの思いが自動的にという自動的 にま遂行されていくような組織作りをして いくというようなイメージかもしれません そのためには次のステップが必要であると 1つ目組織の使命と役割を設定しましょう と2つ目目的の制度的な体現その目的に 合わせてですね組織は戦略に従うという 言葉もありますがその目的に従ってですね 組織ま機能別組織マトリックス組織事業 物性組織色々ありますけども例えばそう いった組織を引くそしてその中でルールを 決めるマニュアルを決めていく制度を決め ていくこれが2つ目ですねで3つ目制度の 一貫性の防衛やはり制度を決めてもですね こう完璧な制度ってありえないわけですよ ねこのルールを決めたけどもあれこの マニュアルと少しこうコンフリクトを起す じゃないA事業部とB事業部これって少し コンフリクト起こしちゃうんじゃないとま そういったことが大にしてあるわけですよ ねここに対してしっかりとそうならない ように一貫性を持たせていくということ ですよね一貫性を持たせることで制度を しっかりと組織に浸透させていくでそこで 出てきた4番目ですね内部カットを処理し ていくコンフリクトが様々な場面で生まれ てくるそこをしっかりと処理していくこの 1234これらをやっていくのが制度的 リーダーシップであるということですね 想像すればお分かりの通りですね組織と いうのはもう計画してやっていける部分も あるとは思うんですけどもこういった制度 設計をしていくとただ人間っていろんな ものに対して反抗的だったり何か言われ

たら何をって反応してしまったりですとか そういったところでですね一筋なじゃいか ないですよねこう組織自体が何か別の 生き物であるかのような集団心理を持って 複雑に動いていくそういうお話前回させて いただきましたがそういった中でこれら 制度を作って運用していくにはですね公的 なオフィシャルなパワーとアン オフィシャルな政治力これらを組み合わせ てですねやっていく必要がありますよねと いうのがセルズニックの視聴になります なんか制度的リーダーシプって聞くとなん かえ完了性組織なのかななんていうなんか 言葉の文字面だけを捉えるとそうなっ ちゃうんですけどいや全然違うと マニュアルドリにやれとかそういうことで はなくて人を動かしていく人人をしっかり と動かしていくような組織設計をしていく ということなのでオフィシャルなパワー アンオフィシャルパワーそれらをですね うまく使ってやっていくこれが制度的な リーダーシップのあり方になりますこれ 制度的リーダーシップって聞くとですね 思い出すのが秋高シ市長ですよねいやもう めちゃくちゃ面白いですよねもう本当に 半沢なきのドラマさがのロパ力ですとか このぶつかり合いいやワクワクしますよね いいつもこう楽しくてあのYouTube とか見ちゃうんですけども実際ま地方自治 体においては財政の効率化というような 目的が求められるという中でやはり政治 議会ですよねですとか市民団体それぞれの ま既得権益もありますからがそこで色々 ぶつかるわけですよねでこれまで古典的な 方法としてアンオフィシャルなパワー 根回しが必要になってきたとただこの石丸 市長は根回しはしないというわけなんです よねじゃどうするのか先ほどの話ではただ 組織の制度に乗っ取っただけでは組織って 動きませんよね制度的リーダーシップには アンオフィシャルなパワーも必要であると 政治力これが求められるこの石丸市長は SNSという政治力ですよねこのアン オフィシャルなパワーをしっかりと活用し てつはそこにこの地方自治体で何が行われ てるかというのは全てかかしていくこれに よってですね絶大な影響力を持つといった ことをやったわけなんですよねもうまさに 新時代の制度的リーダーシップだなという 風に拝見させていただいております めちゃくちゃ面白いですよね公共性それら を実現するための財政効率化これを推進 するそのためのすり合わせ根回しをせずに SNSを活用して貸化して議論の場に 引きずり出してくるそこで改革変革を推進

していくとうわ面白え なんてこったと今後是非石丸市長を見た時 にはですねうわこれがセルズニックの制度 的リーダーシップの新しい形なのかと頭に 思い浮かべていただければと思いますさ 最後にリーダーシップとマネジメントに ついてお話したいと思います経営者だっ たり管理者というのは2つの機能があり ますよねというのがコッターの提唱した 定義になりますつまりリーダーシップと マネジメントこれら分けて考えましょうと リーダーシップは何なの変革を推進します とマネジは効率的な組織運営をしてきます よこれなんとなくリーダーもマネジメント もなんか似たような気がするけど何が違う のというとこちょっと説明していきたいと 思いますリーダーシップは長期ビジョンを 提示するとその長期ビジョンをメンバーに まず浸透させていくメンバーの統合して いく意識を統合していくそしてメンバーを ですね同期づけさせて動いてもらうこれに よって人と組織を動かしていく変革を推進 してこれがリーダーシップになります一方 マネジメントはどうなのか計画短期計画 予算それを作るわけですねぴっちりと具体 的なを作るそれに必要な組織人物金の配分 を決めるそれを実行させるための マニュアルだったり制度を作ってKPIを 設定してそれをさせていくそこで何か予定 外なことが起こったらそこに対して解決を していく問題解決をしていくそのように人 と組織を運営していくこれが マネージメントになりますなんとなく 伝わりましたがねもう少しちょっと イメージを深めるために見ていきたいと 思いますリーダーは確信を誘導していく マネージャーは現状を維持するリーダーは 明日に焦点を当てて未来を語るマネージは 今日に焦点を当てて現実を見るリーダーは 人の心に火を灯すマネージャーは人を コントロールするリーダーは人を重視する マネージャーは体制や組織を重視する リーダーは精神的に人を動かしていく機能 を持つマネージャーは機能的に人を管理し ていくリーダーはリスクを取る マネージャーはリスクを回避するリーダー は何をやるかを思考するマネージャーは どうやるかを思考するリーダーは効果を 重視するマネージャーは効率を重視する なんとなくイメージ湧きましたなんとなく イメージ湧いてきましたよね実際あなたの 上司上長どうですかリーダーですか マネージャーですかもしくはあなた自身の 行動それはリーダーシップですかそれとも マネジメントですか今日の内容きっかけに

ですね今やっているのは自分は リーダーシップを取ろうとしてるのかそれ ともマネジメントを行おうとしてるのか これをしっかりとですね分けて考えていく そういったところも重要かと思いますさ 最後本日の内容を振り返っていきましょう リーダーシップの定義とはいくつかある中 でも最近の考え方としては組織と個人の 同時的発展を目指すものであるというお話 させていただきました次リーダーシップの 厳選とは報酬勢力強制勢力正当勢力住居 勢力専門勢力これら5つがリーダーシップ の厳選であるとオフィシャルに認められて いるオフィシャルに規定された影響力も あればアンオフィシャルに個人の特性に よる影響力もあるというお話させて いただきました3つ目制度的 リーダーシップトップの思いを体現した 組織を作っていくこれが制度的 リーダーシップであると計画された行動 だけではなく反応的な行動に対する対応も していくその中でいかにして変革を推進し ていけるのか組織作りもそうですし制度 作りもそうですしその中で人を動かして いくこれら全てをやっていくそれが制度的 リーダーシップになります最後 リーダーシップとマネジメントの違いは リーダーシップは変革を推進していく マネジメントは効率的な組織運営をして いくこういった違いがありましたね本日 リーダーシップ論ということでお話しさせ ていただきましたリーダーシップ めちゃくちゃ面白いですよねいいリーダー になりたいリーダーになりたいんですよね ただなかなかこのリーダーシップ発揮して いくって難しいですよね今日の内容を元に ですねマネージメントなのかリーダーなの かその辺りも含めてですね考える機会に なっていただければと思います本日の内容 よく理解できたよという方是非高評価 ボタン押してくださいねでは本日の内容 以上になります今日もありがとうござい ましたさ中小企業診断誌試験対策の28回 目記系理論組織論の16回目 リーダーシップ論について本日は学んで いきたいと思いますホ本日の内容です リーダーシップ論の変遷ということで リーダーシップの支出特性論と行動累計論 リーダーシップのコンティンジェンシー 理論カリスマ的変革型リーダーシップ論 この3つについて本当は学んでいき ましょうリーダーシップとはビジョンを 現実に翻訳する能力のことである ウォーレンベリスめちゃくちゃかっこいい すよねいつかこうリーダーシップ発揮した

時にあなたにとってリーダーシップって何 ですかビジョンを現実に翻訳する能力の ことだと思います言いたいこれは言いたい じゃどうやったらこういうことが言える リーダーになれるのかその辺りを本日 しっかりと学んでいきたいと思います リーダーシップ論の研究の変遷ということ で本日大きく3つあります支出特性論行動 累計論状況適合論この3つについて順番に 見ていきたいと思いますまず支出特性論な んですけどもこれま人間のもリーダーとし ての支出がありますよねといった アプローチになります性格分析とかあり ますねストレングスファインダーとであっ たりとかビッグ5理論開放性誠実性外交性 強調性神経症的傾向あなたはどれぐらいの 数値ですよとかですね一時期話題になった のがあのサイコパスですよね リーダーシップ強いリーダーシップを発揮 して業績を残してる人はサイコパシーが 強いサイコパスの気質があるなんかそんな 話もあったりしますなのでこのような人間 の支出に基づいて実はリーダーシップいい リーダーシップ強いリーダーシップ業績を 残せるリーダーシップそういったところが できるんじゃないのっていうような アプローチが行われたんですけどもここが ですね非常に科学的に証明するのは 難しかった結果的に証明できていないん ですよねそれなぜかっていうとやはり人間 のパーソナリティを要素分解してこの要素 を持ってる人はリーダーとして素晴らしい かどうかって相関を見るようなあの分析に なるかと思うんですけどもそもそもの人間 の要素分解しかもそれって複雑にどの要素 がって言えないですよね総合的に影響し 合ってしまうなのでそこがですねうまく こう取り出して分析することができなかっ たこれが特性論になりますなので結論から 言えばその人間の支出に基づいた リーダーシップいいリーダーシップという のは今のところはまだ分かっていないと いった状況になってますじゃ支出じゃ ちょっと分かりづらいとただ行動ならどう だろ行動って客観的に評価することでき ますよねなので次2番目ですね行動累計論 行動パターンからでは探求していき ましょうこれが行動累計論になりますね リーダーとしての行動と業績その相関を見 ていこうというのが2つ目の行動類計論に なりますこれについてしっかりと見ていき ましょうまず1つ目行動累計論の1つ目 ですねレヴンのリーダーシップ累計これ アオ研究というものが行われております リーダーシップ3種類ありますよねと行動

累計として3種類に分けてこちらでは検討 がなされております1つ目が民主型 リーダーシップこれは集団で闘技していき ましょうとよりフラットの関係で闘技して いくそういった形ですね独裁型 リーダーシップリーダーの独断でもう決定 権をリーダーが持ってるそういった形の 独裁型リーダーシップ3つ目が法人型 リーダーシップもうここで自由にあなたが ただ1人1人の裁量でやっていきましょう これが法人型ですねこの3つに分けて分析 したところじゃどれが1番業績との相関が あったのか見ていきますとさ1つ目のミシ 型リーダーシップが最も優れていたといっ た結果になっておりますええあそうなん だって感じしますよねなんか独裁型で なんかワントップのリーダーがおい強い リーダーがやってるとこが強なんか業績 残してるわけじゃないんだとかですね法輪 型ってなんかいいじゃないですかそ個々の 個々の裁量でもうみんながしっかりあの 能力発揮してねみたいななんからそれ どっちも悪くないなっと思うんですけど やはり研究として見てると民主型が良かっ たといった結論になっておりますこれがオ 1研究ですねで次にリッカートのミガ研究 見ていきましょうこちらですね組織累計と 行動この掛け合わせで分析が行われており ますこ組織累計見ていくと1つ目独善先制 型独善的先制型これ意思決定の前件をも リーダーが握ってしまうってことですね 独善的先生型2つ目温情的先生型これアと 鞭でコントロールするようなイメージです ねこれやったらボーナスいっぱい上げると かですねこれができなかったら逆にもう ボーナスすごい下げるぞとかですね出世さ せないぞとかですねこうアと持ちで コントロールするこれが音量的先制型です ね相談型ある程度権限異常ですねある程度 相談これってえっとどうしたらいいと思う とかですね意見を聞くようなイメージです かね参加型これはもう完全にフラット部下 と上司え対等にこう意見を出し合って進め ていくそれが参加型になりますねそして じゃ行動上司の行動ですねこれは2つに 分けて分析されています生産思考型これ タスク重視ですね要は結果を重視するそう いうイメージかと思います従業員思考型 これは人間関係を重視するこう大きく2つ に分けてですね行動を分析したとでこの 掛け合わせを見たところですね組織累計で は参加型が最も良かったとそれ先ほどの iio研究でもえ民主型が良かったという お話でしたで参加型今回のリッカートの ミガ研究でも参加型が良さそうだとやはり

ある程度フラットに実は話し合いの場で 意見を出す方はですねいいんじゃないか いうようなところが2つの研究で出てます またその参加型の中で理想的な リーダーシップの取り方した従業員思考型 人間関係重視型であったというような結果 ですねなんとなくこれもですね業績思考型 目標達成するぞっていう意欲が高い方が なんかいい結果出そうなイメージもあり ますよねただ実は実際見てみると人間関係 重視するリーダーの方が業績であったり 満足度の高さそういった組織につがって いくというところがですねえ今回の結果 から見えてきているとここタスク重視型な の人間関係重視型なのってここ結構実 悩ましいところじゃないですかこう キャリアを考えたところでですね営業成績 が優秀だけど出世しないみたいなことて 結構ありますよねそれなぜかって言うと じゃその人ってもしかしたら人間関係が 重視できていないであればリーダーとして は不向きであるそういった風な形でですね 実ロジカルに会社から評価されて出世でき ないそういったケースもあるのかもしれ ませんささらに見ていきましょうPM理論 マネジアルグリッドPM理論のP パフォーマンスMメンテナンスこれ目標 達成機能と集団維持機能先ほどとま似た ような形ですよねま業績思考なのそれとも 人間関係思考なのみたいなえ似たような ところかと思いますでどういった リーダーシップがいいのか実やっぱりPと Mこちら両方が必要であるというのがこれ PM理論ですねやはりに高い リーダーシップ出ないといけないとこれ マネジアルグリッドも同じこと言ってます これ横軸これ右の図見ていただきますと 横軸が業績に対する関心ですね縦軸が人間 に対する関心ですね両方とも高いこ救急型 チームマネジメント型が最も優れた リーダーであったといった研究が出ており ますなのでやはり業績を出す結果を残す これも大事なんですけども同じぐらいです ね人間に対する関心これが実は組織で求め られるリーダーシップであるというところ がこのような理論であったり研究からもう これはえ様々な先ほどの研究からもですね 再現性ある研究として出てきているという ことをですねえそうなのちょっとまだでも 少しなんか納得いかないかもしれません なんかえいやそれってだなんかやってる 組織だったりと会社だったり状況とかそれ によって違うんじゃないのそう考えますよ ねそれが出た次ですねこちら リーダーシップのコンティ理論状況適語論

やはり状況によってリーダーシップのあり 方って変わってきますよねというのがこの フィードラーの理論になりますこれどう いう分け方してるかとばタスク思考型と 人間関係思考型どっちが優れてるのと状況 によって違うよねというのがこの フィードラーの理論になりますで状況って 何なの状況を分析するためにこの3つの 要素で分けています1つ目上司と部下の 関係これがいい悪いですね関係性がいいの か悪いのか2つ目タスク構造タスク構造 って何なのかっていうと仕事がある程度 定型化されていてルーチン化されていて マニュアル化されているそれがタスク構造 ができているということで丸ですねでそれ らができていない場合はバツということ ですねこれによって分析していると3つ目 権限の強さリーダーとして消罰ですね省を 与える例えばボーナスを増やすでって給料 を増やす昇進させるであったり逆に罰攻殻 させる言及にさせるってやつとかそういっ た公式権限が強いか弱いかこれによって ですねこのでですね分析をしております見 てみますと最も好ましいこれリーダーに とって好ましい状況ですねま例えばえ関係 性ができていてまタスク構造がある程度 できているかまできていなかったとしても ある程度権限が握れている状況これがま リーダーとしては好ましい状況ですよね このような好ましい状況では実は人間関係 思考型よりもタスク思考型の リーダーシップの方がいい業績を残せて いるという結果になっていますねで一方 ですね最もこのしくない状況人間関係も 悪いタスク構造できてないそれもう最悪 ですよね状況としてはリーダーになりたく ないですねそんな組織まそういう好ましく ない状況でもですね人間関係思考型よりも タスク思考型の方が業績は良かったと つまり最も好ましい状況でも最も好ましく ない状況でもタスク思考型の方が リーダーシップとしてはいい業績が残せる これがフィードラーの理論になります普通 の状況ですね中程度に好ましい状況だと どうなのかこれ見ていくと人間関係型の方 がいいとこれ逆転するんですね面白いです よねこの辺りの状況上司部下の関係性 タスク構造権限の強さこれによって状況を 見ながらですねあ今タスク思考型で行動 しようかそれとも人間関係思考型で リーダーシップ発揮しようかこれを考えた 方がいいとそういうことになりますねまた マネージメント組織をマネージメントする 上でじゃ誰をリーダーにするので悩ましい ですよねどの人がタスク思考型なのどの人

が人間関係思考型なのまそれが見て分かり やすい人はいいんですけどそれをじゃどう やったら分かるのかって言とですね実は それのlpc尺度というのがあります lpc最も一緒に仕事をしたくない同僚 リストプファルコワカということでですね これ最も仕事をしたくない同僚lpcを 評価した時に寛大な評価をする人この人は ですね人間関係思考型です厳しく評価する 人これはタスク思考型の人間ですという ところですねlpc尺度を使ってその人の 特性を知ることができるそして状況を見て 今リーダーにするべき人間は誰なのかそれ が分かってくるこれがフィードラー理論 ですねいや面白いですねなのでタスク思考 型がいいのか人間思考型がいいのかあなた がもし出世したいと思った時じゃ自分は 上司にどういう風に見られたらいいのか 状況を見ながらですね考えていくこれが もしかしたら必要なのかもしれませんで次 にですねパスゴール理論業績思考型なの 人間思考型なのそれは分かったとただです ね行動累計こ掛け合わせだというお話あり ましたよねえ先ほどのリッカーとのミガ 研究これは行動組織累計と行動の 掛け合わせであじゃここの部分行動は 分かりましたとじゃ組織累計の方どうな のっていうところですねを見ていくと組織 累計ここではですねリーダーの行動という ことで指示型支援型参加型達成思考型と いったこちらも4つに分けて分析が行われ ておりますでそれらもですね2つの要素 環境条件即応要因環境ですね環境による 要因なのかそれとも部下リーダーが持って いる部下1人1人の条件それらによって ですね行動最適な行動は変わってきますよ ということがですね言われてるのこれが パスゴール理論になります具体的に見て いきますとリーダー行動として指示型具体 的にですね指示を出すこれがどういった 条件で効果的かと言うとですねタスクが 曖昧であるというような状況でチーム内に コンフリクトがあるような場合にはもう 明確に指示を出した方がいいと逆にですね こう部下の特性なんですけど部下の自立心 が高いであったり経験値が高い場合には ですねこう逆効果になっちゃうのでや出す 場合にはまだまだ自立してない若手が多い 時ですとかあ経験が浅い1年未満と2年 未満そういった方の場合にはある程度具体 的に指示を出してあげる方が効果的である ということが言われておりますなんとなく あれですよねこう10年仕事やってますっ て人に具体的にあれあれこれあれてもう うぜえなうぜえなってなっちゃいますよね

モチベーション下がっちゃうとだ指示型 そういう人に対しては指示型じゃだめです よとまたもタスク構造がもうきっちり 決まってるもうマニュアル化されててやる 全部分かってるよって状況で指示与えられ たらちょっとイラっとしますよねなのでま その辺りの状況環境もよく見てあげる必要 があるということですねまた支援型部下に 気遣い配慮示これはタスクが明確な場合で あったりとかリーダー部下官の公式権限の 差が明確な組織の場合には大丈夫か今仕事 多くないか無理してないかだったりこう いったいろんな気遣い配慮を示してあげる ことで効果的な業績を上げることができる ということですね参加型これはえ決定の前 にですね部に意見を求めてきっちりとです ねフラットに意見を出し合って決定をして いくというな進め方なんですけどもその 場合はですね部下の能力が高かって自立心 が高い自己解決意欲があるそういった部下 に対しては非常に効果的であるですまこの 辺りはまイメージつきますよね逆に言えば 自立心が高くない能力もあまり高くない人 にですね意見求めたらやっぱ良くないわけ ですよね業績も下がる満足とも下がるそう いう場合にはしっかりと指示を与えて あげるそれがいいリーダーシップであると いう話ですね達成思考型高い目標を示し 部下に努力を求めるこれ困難で曖昧な タスクでも前に進めたい場合努力すれば高 業績につげられると繋がるという期待です ね部下を同期づけるそういった場合には 有効であると例えばまイメージとて ベンチャー企業とかですかねそういった ところでまなかなかまだあの全く新しい ことをやっていると曖昧なタスクその中で 社会をより良くするんだって高い目標が あるそういった時にですねやはり達成思考 型でこれをやろうぜとここに向かって努力 していこうぜというようなあの達成思考型 でリーダーシップを取るとですねえ業績に つがっていくとはいということでリーダー の行動の仕方として指示型支援型参加型 達成思考型これらが状況によって変わるよ とこれがパスゴール理論になりますさこれ 最後 に新支出特性論というのが出てきています 支出特性論というのはいやいやまある程度 もちょっとやっぱ支出ってパーソナリ ティってよくわかんないよだからこう業績 との関係性を見ようとしてもちょっと 難しかったよというお話最初にさせて いただいたんですけども新しいですね考え 方というのも出てきております1つ目が カリスマ的リーダーシップロこれハウスラ

が提唱したものなんですけども部下に カリスマと認知されていることでリーダー はカリスマとなりうるとそして極めて高水 準の自己信頼と部下からの信頼があると いうことですねリーダーは部下を目標に 導くことが可能であるという考え方が カリスマ的リーダーシップ論になります あの人はカリスマだねなんていう方います よねそういう場合じゃどうやってその カリスマ的リーダーシップを発揮できるの かま3つあるとことは言われております 戦略ビジョンを提示するそしてリーダー 自らリスクを取り部下の規範となる行動を 取る現状を正しく評価するまこの3つ揃っ てる人っていないですよねなかなかまい たらカリスマなんですけど例えば戦略 ビジョンの提示であったり現状分析ここ まではですねある程度能力高い人はできる と思いますただリーダー自らリスク取れる そんなリーダーシップ発揮できてる人って なかなかいないですよね一方いや自ら リスクとってもう最前線で規範となる行動 をしてる人でもですねうわ突っ走ってっ てるなみたいなビジョン見えてるかなとか ですね今の現状分析できてるかなみたいな 人もたまにいたりですねこの3つが揃って るってなかなか本当にこれ難しいと思い ます逆に言えばこの3つを揃えることで あなたはカリスマ的リーダーになれるそう いう話ですねはいもう1つ見ていき ましょう変革型リーダーシップロバーンズ が提唱したものになりますこれ変革型って 何ってことなんですけどもこれつになる 言葉見ていくと分かりやすいと思いますつ になる言葉交換型リーダーシップ交換型何 を交換するのそれはですね対価と報酬で 影響力と交換するってこですね給料を 上げるからあなたは私に従ってねっていう まあのこれ普通の会社ですよねその会社だ とまみんなそうなってくるんじゃない交換 型リーダーシップ発揮されてる方が多いん じゃないかなという風に思います例えば ですねよくある桃太郎とかもうあれ典型的 ですよねもうキビ団子るから部下になって ねと鬼ヶ島に一緒に退治しに行っててキビ 団子でって話なんですけどこれもう典型的 交換型リーダーシップ桃太郎はこれですね ただ一方変革型って何なろ見ていくと従来 のリーダーシップ論の枠組に囚われない 人々への無条件的な市場価値への貢献が 基盤となって影響力を行使するちょっと 分かりづらいですよねちょっと人イメージ するとですね例えばキング牧師やったり ガンジーとかもういん集団を率いてもう 歴史を変えるようなことをやってるそれで

人々ののためにっていうことですよねもう フォロワーとの総互関係をしっかりと重視 してあなた方のためにこれは必要なんです ということをしっかりと認識してニーズを 捉えてそこに対してしっかりと説明をする またですね積極的にフォロワーの信念や ニーズ価値をですねリーダーが望む方向に 入れ替えてくやはり価値基準これまでの 価値をある程度壊してリーダーがそこに 対してしっかりと指針を示していくという ことですねそれに必要な要素は3つあると 言われています1つ目カリスマままたてき ましたやっぱカリスマってすごいですね カリスマって言わのちょっとびっっくりし ちゃんですけどまカリスマに必要なの覚え てますか戦略ビジョンの提示リーダーが リスクを取ってモハ行動を取る現状の 正しい評価をするこの3つでしたねそして 個別的な俳優やはりココ部下1人1人 しっかりと配慮していく3つ目知的な刺激 やはり新しいものそこに対して刺激がある 刺激をもたらしてくれる人このカリスマ 個別的な配慮知的な刺激この3つが揃って いれば変革型リーダーシップを取ることが できるというお話ですねいやなかなかこれ は難しいけどやりがいありますよねこう なりたいカリスマになりたいし変革を 起こしたいそうですよねいやここは ちょっと意識してやっていく必要があると なり方はもう分かったあとはこれをやる だけだそういうことですねイさ本日の内容 のまとめですまず最初にリーダーシップの 支出特性論と行動累計論について勉強し ましたカートのミガ研究PM理論マネジ アルグリッド見ていきましたね覚えてます か組織累計と行動の掛け合わせで業績は 変わってきますという話ですねで行動何が あるのPMですねパフォーマンスなの メンテナンスなの要はタスク思考なの人間 関思考なのこの2つでしたねこの軸両方 ともやりましょうという話ただそれって 状況によって変わりますよねこれが フィードラーの理論でしたねそうリーダー にとっていい場合最も好ましい場合最も 好ましくない場合これらの場合にはタスク 思考がいいんだと間ですね間の場合は人間 関係思考が人間関係思考がいいというお話 ですパスゴール理論状況組織の状況と部下 の1人1人の支出それらに合わせて リーダーシップの発揮の仕方は変えていき ましょうというのがこのパスゴール理論 でしたねさ最後カリスマ的なの変革型なの というよなリーダーシップありましたね カリスマなりたいですよね部下にしっかり とカリスマとして認知されるにカリスマと

して認知されるにはどうしたいいのか戦略 ビジョンを提示するそして自らがリスクを 取り模範行動を示すそして現状を正しく 分析するこの3つをやることができれば あなたもカリスマになれるそして交換型 リーダーシップこれ桃太郎ですね典型的 桃太郎キ団子で影響力を交換するキ団子を 上げるから部下になってねっていうこれが 交換型リーダーシップ一方変革型の リーダーシップはカリスマであり個別的な 配慮をして知的的な刺激を与えるこれに よって世界を変えていくこれが変革型の リーダーシップになります今日の内容非常 に面白い内容でしたリーダーシップとは何 なのかその変遷それを辿っていきました これを勉強したあなたならきっといい リーダーになれるはずさこれからも一緒に 勉強していきましょう今日の内容をよく 分かったという方是非高評価ボタン押して くださいねでは本日の内容は以上ですあし たさあ本日も中小企業信男誌試験対策29 回目組織の18回目やっていきましょうイ 本日の容は組織文化組織学習になります 本日の内容です組織文化の累計組織学習 定時学習工事学習組織学習サイクルこちら の3つについて学んでいきましょうまず 組織文化組織学習この辺ですよね正直今日 の内容は面白くはないですただ面白くない んですけど試験には出てしまうということ なので1度これはもう我慢して最後まで しっかり聞いてですね1度聞けばですね 問題解けるようになってますので是非1度 聞いて理解してください我慢していき ましょうまずえ組織は戦略に従うってこと ありますよねまチャンドラーの書いたえ本 で有名なところかと思います一方アンゾフ がですね戦略は組織に従うという仮説を 提唱したわけんですよねええ結局組織は 戦略に従うの戦略は組織に従うのこれ どっちが正しいのみたいなこと考えちゃう かもしれないですけどこれ全く言ってる ことは違っていてですね両方あの矛盾し ないということですねどういうことかと 言うとせ組織は戦略に従うというのは理念 があってビジョンがあってえその中で戦略 が生まれてくると特にえアメリカではです ねこの組織は戦略に従うこの本が書かれた 当時はまいろんな企業が多角化して拡大し ていく事業を拡大していくといった戦略を 取ったわけなんですよねそんな戦略を取っ た際にこれまでの機能別組織ではなかなか こう対応しきれない事業不正組織へと移行 していったといった組織構造の改革が行わ れていたということなので組織構造組織は 戦略に従うということがこちらでま実際の

いろんなえ企業さんの例からえこれが示さ れたということをですね一方戦略は組織に 従うこれどういうことなのかと言うとここ で言う組織というのは組織文化組織風度 そういうことなんですよね理念があって ビジョンがあって組織組織文化があると これらによっても組織が取るべき戦略って 決まってきますよねと上で言えばそれが いわゆる多角化であったり事業の拡大そう いった戦略を取った場合にはそれに従って 組織構造が変わっていくそういうお話なん ですよねなのでここで言う組織というのは 組織文化のことであるとじゃ組織文化って 一体何なのそのあたりを本日学んでいき たいと思いますえまた後半ではですね組織 学習って何なの有名な方でありますよね 学習する組織なんて言いますけどえ組織が 学習するのそれってどういうことてこと ですよね皆さん今あの診断誌試験に向けて ま勉強しているわけなんですけどもえこれ らの学習個人がけする学習は分かるんです けど組織がする学習学習する組織って何 なのってことですよねここのイメージを 本日持ってもらえればという風に思います さまず組織文化についていきましょう組織 文化強い組織文化が形成できるといいです よねやはり組織に対するロイヤリティ コミットメントが生まれるということです ので強い組織を作りたいそういうことです よねじゃどうやったら作れるのという形成 要因見ていきましょう1つ目組織メンバー が物理的に近接していること物理的に近 いっていうことが結構ポイントですよね 最近だともういわゆるまリモートで仕事 ってできるよねっていう時代になってるん ですけどやはりリモートで仕事してても ですね強い組織文化は生まれないという ことなんですよねなんかこれはイメージ 分かりますよねやっぱ家でですね1人でい てもなんか組織文化できてるなって感じ 全然しないですよねもちろんあの仕事する にはなんか全然荷物でいいじゃんみたいな ことよく言われてますけどやっぱり文化を 作っていくというには物理的な近接が必要 であるということですねえ2つ目組織 メンバー感の同質性が高い同質性どういう カテゴリーかといえば性別であったり年齢 学歴職能興味関心これらがですね近い人 近い組織ほどですね組織強い文化というの は強くなっていくこれもなんとなく分かり ますよねもうみんな違うこう思考であっ たり違う年齢若い人もいればえ老人もいる みたいな形だとなかなか強い文化にはなり づらいということかと思います一方でま 最近だとダイバーシティー多様性が大事

ですよなんてことも言われる思いますよね やはりダイバーシティー多様性がないと イノベーションは生まれないんですけども 逆に言えば組織文化としては弱くなって しまうかもしれませんこの辺りがですね 非常にまトレードオフの関係にあるという ことも抑えておきましょうえ次組織内の タスクが相互依存関係にあるこれ総互依存 関係にあるつまり協力しないとこのタス クってこなせないよねってそういう状況の タスクが存在するとことですよねま協力し なくてもいや個人個人でえ自分でやれます もうあのこのプログラミング私だけで書い ちゃいますみたいなことだとですねなんか なかなかこう組織文化としては強くなって いかないということなので総合依存関係 これも大事な要素になってきております4 つ目同質の情報を組織内に伝達できる やはり情報をですねみんなでせシェア できるそういったネットワークがあるん ですかこれがですね組織文化には非常に 重要であるということこれはイメージし やすいかと思います最後メンバーの貴族 意識を公用させる義法が取られているま 行事であったり研修謝罪の徹底こういう ことですよねなかなかこういうのってうん なんか生産性に結びつかないんじゃない みたいなイメージありますよねえこの研修 って意味あんのとかえこれ飲み会とか新年 会とかいるみたいなうんなんか言われてい ますけども実はこれって強い組織文化を 作っていく貴族意識を公用させて文化を 情勢していくこれにとってはめちゃくちゃ 重要な要素になるんですよねなのでえこれ ら5つの要素はですねしっかりとこれ暗記 する必要ないんですけどもあなるほどそう だよねということは言えるように理解して 問題が出た時は解けるようにしておき ましょう一方ただ強い組織文化というのは ですねまデメリットもありましてやはり 同調圧力が生まれてしまうともう組織文化 がガチガチにこう強いということあるんで それに脳がなかなか言いづらいようなえ 状況ですよねが出てして出てきてしまう 道長圧力これ正一性の圧力という言葉でも 言われるんですけどもそれのよって何が 起こるのか組織が硬直化してしまう変化に 対応できない新しいイノベーションが 生まれないそういった組織になってしまう ということなんですよねで次に組織文化の 累計こちら見ていきましょうこれ4つの 証言に分かれておりますどういった証言な のか見ていくとですねこれ縦軸ななの戦略 的集中が外部思考なの内部思考なのといっ た分れ方してますうん全く意味わかんない

ですね戦略的集中って何なのま要は外部 思考ってどういうことなのなぜ外部思考な の要は競合が多いわけなんです競合が多い から外部に目を向けて外部を重視しなきゃ いけない状 一方ですね競合がほとんどいないような 状況だと内部ですよね企業内に目を向けれ ばいいというような状況これでえ2つに 分かれておりますえ一方ですね環境ニーズ に対して柔軟に対応しなきゃいけないのか それとも環境ニーズはもある程度決まって いて安定的なのかこれによってですね分れ ておりますでは1つずつ見ていきましょう 左上え適用能力企業化的文化これどういう 文化なのかというとこれ外部思考ですよね まず外部思考が重視されていて環境に対し た柔軟性が求められてくるとこれどういう 文化なのかというといわゆるまベンチャー 企業とかですよねえま顧客ニーズがあって それに対してイノベーションで解決して いくそういったの状況がえ言われあのそう いった状況がイメージできればいいかと 思いますそれがえアホ暮らし文化この カタカナもよく試験では問われるので こちらも合わせて覚えておきましょう次に 戦略的集中については内部内部思考型で 環境人数に対しては柔軟性が求められる これが仲間的文化クラ文化とも呼ばれます この従業員のニーズを重視した文化形成に なっていきますえこれってどんな組織なの そんな会社あるっていう競合がないのに 柔軟に対応しなきゃいけないみたいなえ そんな会社あるって感じはあのイメージし づらいんですけどえ例えばなんですけども 組織なので非理の社団法人ですとか何か こうボランティア団体とかえまユセフ みたいなそういうことですかねあと例え うんま大学の研究機関なんてそういうこと かもしれないですねま外部環境というより は内部の新たな研究イノベーションを 生み出すその中で柔軟性を持って対応し なきゃいけないまなんかそういった イメージかと思いますそれがえクラン文化 仲間文化を調整していくそういうことです ねえ次に競合が多い外部思考型であり環境 人対しては安定的であるとこれまあのま ベンチャー企業がどんどん成長していって 成熟産業企業として成熟していった状態 そうなってくるとミッション重視文化 マーケット文化とも呼ばれるんですけども こういった文化が育まれていくとこれは どういうことかというと売上だったり収益 情性を重視した文化となっていくという ことですねで最後え内部思考型で環境も 安定しているこれもう官僚主義的文化

いわゆる市役所だったり顕著都長そういっ た公務員ですよねえそこではやはり秩序が 重視されるということですねえハイ アラーキー文化と言われます ハイアラーキーというとえドイツ語で ヒエラルキーですねヒエラルキーというと 分かりやすいですね階層主義えそういった 形でですねえハアラーキー文化官僚主義的 文化がこのような感が育まれてくるという ことでこの4つの累計アドフォクス文化 クラン文化マーケット文化ハイアラーキー 文化こちらは抑えておきましょうでここ からは組織学習について学んでいきたいと 思います2つ押えておきましょう定時学習 と工事学習ですねこれはシングルループ 学習とダブルループ学習というカでも表現 されますのでこちらも抑えておきましょう どういう学習なのかと言とまず前提があっ てそれに基づいて行動するそして結果が 生まれてくるという1つのま組織内での プロセスがあったとしますそれについてえ 行動から結果が生まれてきましたとそれに ついてまPDCサイクルを回すですとかえ 行動をですねどんどん熟練させていくその ための学習が生まれてきますよね常に行わ れてくる学習ということなので前時的進化 過程とも呼ばれますこれがシングルループ 学習定時学習ですねこれ定時学習という ことで言葉に惑わされないようにして くださいえつまり別にこう新人さんとかえ 役職が低い人が定時学習をするそんな選択 肢たらこれは罰ですねそういうことでは なくて普段の業務を反復することで学習し ていくそれが定時学習になりますシングル ループ学習ですねじゃ一方ダブルループ 学習とは一体何なのかそれはですね組織が ある例えば危機的状況が危機的状況を迎え た場合ですとか外部環境の変化によってえ 新たなイノベーションを生まなければいけ ないそういったところでですね確信的進化 過程が必要になってくるとまつまり前提を 変えなければいけないようなことが生まれ てくるわけなんですよねその際に生まれて くるのがこのダブルループ学習工事学習と なるわけですこれはつまり断続的に行わ れる常に行われるわけでなくてその時その 時で行われるので断続的であるとで例えば 権限以上があったりオープン イノベーションやってみたり評価体を変更 してみたり前提を変えていくそれがダブル ループ学習ですねなのでえ別にダブル ループ学習だから偉いとかそういうことで はなくえ全く質が違うえ学習であるという ところを覚えていただければと思いますえ 次に組織学習サイクル見ていき

ましょう組織 学習4つのステップがありますまずは個人 の信念があるとで新年に基づいて個人が 行動していく個人が行動すれば組織行動が 変わってくる組織行動が変われば社会環境 が変化してくる社会の環境が変化してくれ ばまた個人の信念にフィードバックして くるといたこれが学習のサイクル理想的な 学習サイクルになるわけですねただ実際 このサイクルを回していくというのは非常 に難しいということが言われております4 つのですねこれらが途切れる要因があると いうことこちら抑えておきましょう個人の 信念はあるけども行動に結びつかないこれ が役割制約的学習という状況ですねこれ なんで生まれるのって言うとえ例えばです ね個人がま仕事上ですねいや自分は別に マネージャーじゃないからそこまでやん なくていいかなとかですねいやいやこれだ まマニュアルに書いてないしなまそこまで やんなくていいかま役割そんな役割じゃ ないしなこれが役割制約的学習ですね新年 はあっても行動しないこういう状況になり ますで2つ目防寒者的学習いやいやいやと いや俺は行動するぞと行動してま例えば 営業成績パンと出すわけですね結果を出し ましたと言った時にそれがただ個人の行動 であって周りの行動に繋がらないことって ありますよね例えばもういや別俺が結果 出してるから良くね別に周りは関係なく ねっていう人であったりですとかまた周り から見てですね出る悔いは打つそういう ことありますよねいやあいつはちょっと 特殊なんだよとあいつはちょっとなんか うんまの回転が早くてまなんか1人で勝手 にやってんだよぐらいな防寒者的ですよね これがま防寒者的学習というような状態に なります個人の行動が組織行動につがって いないとで次に組織行動が環境変化に つながらないそんなこともありますよね 会社として組織として努力しているのに 全然世間は動かない全然バズラない全然 流行っていかないえどういうことこれある かと思いますこれが名神的学習という状態 になりますま行動して何か変化しないって ことは何かロジックが間違って るってことですよねつまりロジックが 間違った状態名神的名神に動かされている ようなイメージかと思いますそれが名神的 学習になりますで最後環境変化はしたもの の あれ個人本当は個人の信念に基づいて行動 が変わって組織行動が変わったおかげで 社会が変わったりですとか何か大きなあの 環境の変化が起こったということなんです

けども個人え俺が俺が変えたかなみたいな なんかなんかあれなんなんでこれが生じた のかなんでこんな変化が生じたのかいまい こう自分えこれ自分がやったからなのかな みたいなフィードバックされない何か反省 しとしない状態ってありますよねこれが 曖昧さの元での学習ということでえ個人に フィードバックされないような環境ですよ ねえこれら4つの制約によってですねこれ らの学習サイクルが阻害されるということ は言われますえしっかりとこれも抑えて おきましょうよくこれ試験問題で出るのが ですね役割制約的学習と防寒者的学習これ がひっくり返されてる場合ありますえ個人 の信念はあるけど行動に結びつかないこれ を防寒者的学習と呼ぶみたいなそういう ことですよねなのでなんかちょっとこれ しっかり抑えてないとあれ防寒者あ防寒者 ってことは動かないってことだよなあ じゃあこれもあるかななんていや違います よね防寒者は個人は動くけど組織行動に つがってないと防寒されているデルクが 打たれているみたいなそういうイメージ 持っていただければと思いますさあ本日の 内容振り返っていきましょう本日の内容 組織文化の累計学びましたアホクラシ文化 クラン文化マーケット文化ハイアラーキー 文化の4つがありましたね組織学習定時 学習工事学習ありましたねシングルループ 学習ダブルループ学習えこれらの違い しっかりと説明できるようになりましょう え組織学習サイクルこれらも理想的な組織 学習サイクルをまそれを阻害する要因4つ ありました役割制約的学習防寒者的学習 名神的学習曖昧さの元での学習これらに よって学習サイクルが阻害されるそういっ たお話させていただきましたえ本日の内容 ですねなかなかうん正直面白くない面白く ない内容ですでしたねまただですねこれ 診断心試験に出てしまうということなので もうここは我慢して頭の中に入れておき ましょう1回入れとけばあの大丈夫です 問題解けるかと思いますホ本日の内容よく 分かったよという方ぜひいいねボタン押し てくださいよく分からなかったよという方 コメント欄で是非どこがよく分からなかっ たのか教えてくださいそうすれば改めて その解説動画作らせていただきたいなと いう風に思います今回の本日の内容 ちょっと微妙だったんですけどもあの次回 ですね席モデルやるんですけど席モデルは めちゃくちゃ面白い組織がの中でも最高に 面白い内容ですので是非ご期待ください 本日もありがとうござさあ新だし試験対策 29回目組織論の18回目本日は席モデル

やっていきたいと思います ヤホー本日の内容です暗黙地と形式地とは 知識想像プロセス席モデルについて じっくりと学んでいきましょうなぜ今中小 企業診断士なのかこちらの表を見たこと ある方いらっしゃるのではないでしょうか AIによる大体可能性を示したいわゆる 資業ごとのパーセンテージですねその中で ま弁護士1.4処方書士79弁理士92% 行政少子93.1%ということでですね 結構90%以上こうAIに大体されるん じゃないのって言われてる資格がある中で 中小企業診断種は0.2という風に言われ ておりますなんでこんなにAIによって 大体できない資格なんでしょうかこれ皆 さんちゃんと説明できますかこの今AIが ものすごく進化している中で私たちは中小 企業診断士を目指しているわけなんです その理由をしっかりと説明できますかと いう話ですね今日の内容を聞けばですね これが完璧に説明できるようになるかと 思いますめちゃくちゃ面白いですやって いきましょうさあまず形式地と暗黙地これ についてまず学んでいきましょう形式地 って何っていうことなんですよねこれが いわゆる見えている知識を形式地と言い ますこれ形式まゆ見えているってどういう ことかというと言語化できるでったりとか 何か図表であったりとか何かにこう形とし てですね人にこれ見せることができるよう な知識ですねまネット上にある知識は全て この形式値見えている知識ですねで一方 ですね暗黙地って何なのこれモヤモヤとし てるうん言語ができないけどうんなんか こういうことってあるよねみたいなこと 何かありますよね言葉にならないような 知識えこれ例えばイメージしていただくと 野球とかだと分かりやすいかと思います 例えばもうバッターですよねと思って ボールが来たらそれを打つということです よねもちろんいろんな野球の教法にですね こうやったら打てるよとえどこ握ってどう いう形でどうやったら打てるよって書いて あるいわゆる形式地としては書かれている んですけどじゃあそれ分かってるから 打てるのって言うとそんなことはないです よねいろんな目地があるわけなんですよ体 の動かし方だったりどういう意識を持って 打つのかみたいなもうよくあの長嶋監督が 言った言葉ありますねスっと来た玉を ガーンと打つんだみたいなこ何にも言葉に なってないですよねただでもこの言葉に できないこの感覚これが暗黙地ですですね ここ結構あの人はですね暗黙地の方が豊か であるとこれがまず大前提ですねこ言語化

できてる知識経験よりもですね言語化でき ない気持ちそんなことが多いんですよね なぜ働くのかなぜ仕事をしているのかこ れって皆さん明確に言語化できますか多分 できないですよね人を好きになるであっ たり組織を好きになるなぜこういうことを してるのか実は暗黙地の方が人は豊かに あるというのが前提ですね一方AIそれは ですねまいろんな絵だったりとか文章それ らをですね形式地化されたものを徹底的に 読み込むことはできているもののこの暗黙 地を扱うことはできないというのが現状 ですよねこの辺りが形式値と暗黙地の違い というところになるかと思いますなので人 はまず暗黙地の方が豊かであるということ が大前提で人と人とがコミュニケーション をとってその中で新たな知識想像をして いくためにはこの暗黙地の部分が実は めちゃくちゃ大事あると暗黙地を含めた ですね形式値だけではない暗黙地を含めた 全人格でぶつかり合うことでそこで真血号 が生まれて新たな知識が生まれていくん ですよというようなえところを本日学んで いければという風に思っておりますはいえ これらをですね知識想像プロセス席モデル と言いますSECseciこれを席と呼び ますね設置設置とかセシとかじゃないです ね席モデルということでま読み方も押えて おきましょうまずSこれ頭文字なんです けどSは何なのソーシャライズョ共同化 ですね共同化ってどういうことこれ暗黙地 と暗黙地が融合するということが共同化 ですねこれ例えばどういうことなのか共同 体験皆さんが新人で会社に入った時OJT とかやりませんでしたオザジョブ トレーニングですねこう先輩について1日 中こう現場を一緒に回るわけなんですよね そうすると何ですかねこう言語化できない んですけどその場の空気を感じたりですと かえ得意先の反応ってあこんな表情して こんなことするんだってま言語ができない ってこいっぱい感じるかと思いますそう いった体験ですよねまたスポーツ選手とか でもとにかく反復練習ですよ素ぶりをする とか一緒にこうまプロについてこう素ぶり をしてえ共同体験をしていくそれによって ですね伝達が行われるわけなんですよね またあの職人の世界とかねありますよね こう寿司職人だったりあと大工とかま一緒 に何かこう現場に入って一緒にやる共同 体験をすることでこれら暗黙地形式地化さ れていない言語化できない何かがですね この共同体験で共同化することができると いうところですねでまた共感ですねなんか 言語ができないこの暗黙地の部分を

やり取りする一緒に共有していくという ことなので理屈じゃないんですね共感 感じるしかないんですよこうなんこれも ですねあの私も言葉でこれを説明するての がめちゃくちゃ難しいんですけどえ理屈 じゃなく共感であるというところなんて 言うんですかね例えばうん何か言語化でき なような親友とかですね友達すごく仲の いい友達って言葉を発さなくても伝わり 合うなんか共感できる時ってありますよね 悪運の呼吸別に現行がしてなくてももう別 に何も言ってなくても伝わるそれが共感 ですねまた対話こう徹底的な対話をする ことによって共感することができるもう 例えばもう合宿に一緒に行っても日や共に するそれらによってですね共感が生まれて くるえこの共同体験共感対話これらによっ て暗黙地を伝える共同化することができる まずこれが1つ目のステップになります 暗黙地を共有するで次2つ目ですね表出化 これ席モデルのEですね エターナリーということで表出化すると いうことですね暗黙地をここで形式値化し ていくということになります形式ここが めちゃくちゃ難しいですよねこれま言語化 できないようなことを要は言語化見える化 していくわけなのでもう簡単にはもう単純 な言語化できるようなことはもうそもそも 暗黙地の一部にしか過ぎないのでほとんど この説明できない何かを説明しなければ ならないでもこれがされなければ伝わら ないということなのでどういったことで 表出化すればいいのかということなんです けどもまず1つ目メタファーアナロジー ですねメタファーわる例えですよね例えば 例えばみたいなあのよくこう群像ヒス みたいなこと言いますけどもこ目が見え ない人がいっぱい集まってみんなが像を 触ってですねそれぞれ言ってるわけなん ですよねわこの動物は何かこうロープの ような長い長いクを持っているぞとかです ねいや何ってのこれなんか平たこう パタパタする何か奥義のようなものを持っ た動物だぞとかですねえマルタのような 何かこうものを持っているぞですとかあ これは何かこう長いなんだこれロープか なんか毛がついてるぞとかですねもみんな それぞれ言うわけですよねただそれって別 全部が間違ってるわけではなく実は1つの 像を表しているということですよね そういうことが暗黙地にも言えるかもしれ ませんまこれがいわゆるこの一連の流れが メタファーですよね今今他のものに例えて これが暗黙地にも言えるかもしれない つまりえーこ暗黙地というものをなんとか

して表現しようとする時に何か例え話を 出してえ表現するこれがメタファーになり ますねあとアナロジーとかですね類似する ものえ暗黙地うんそうですねこの経験 例えば野球というものはえ例えれば登山に 近いかもしれませんみたいなそうそういう ことですよね何かえ別のもので類似から 表現していくこれがアナロジーアナロジー とメタファーによってこの暗黙地を表現 するこれが1つ目の方法で2つ目として ですね仮説化というものがあります例とし てニュートンがリンゴが落ちてるという 事実を見たわけですよねでそこでこの事実 に基づいて仮説としてあれもしかしたら物 と物が引っ張りあって今リゴは地球に 引っ張られたのではこれが仮説化ですよね つまりこれ暗黙地何かこれまで見てきた 現場で感じてきたこの暗黙地を表現するこ れってもしかしてこういうことなんじゃな いっていうまあの仮説を示す仮説を示す ことで表出化していくこの仮説化というの が結構難しいですしここが1つ重要な ポイントにもなりますよね例えばいろんな イノベーションまスマートフォンま iPhoneとかですよねiPhoneが なぜできたのかいやいや人々のこの手の中 にコンピューターがあるということがもし かしたら当たり前になるかもしれないそれ をこ誰もがですねこのロジカルに考えて いやそんなの必要ないでしょとロジカル 形式地だけではですねこうま例えば市場 調査をしたりとかいろんなことしてもです そういう結論達さなかったんですけども これまでの暗黙ティいやこれは きっと人々が常に手の中にコンピューター を持っている世界が来るに違いないとま ジョブズは感じてそれをま仮説として表出 化したまそういうことですよねまなので この説説として1つ形式値を表現するそう いった方法もあるかと思いますえもう1つ ですねデザイン思考これ辺りも今すごく 流行っているところですよねまデザインを 考えるというプロセスなんですけども やはり言葉言語化だったり数値化するって 非常に難しいですし曖昧ですしなかなか できないできないからこそ暗黙地なわけな んですそれをでは図図評価だったり図だっ たり頭像化ですよね像だったりイメージ デザインで表現するそれはできるんじゃ ないかということでですねデザイン思考的 これアプローチをすることによって表出化 できるのではないかこれが暗黙地を形式値 化するための表現方法としてこの3つが 提唱されているというところですねここも 非常に大事ですよね共同化してそれを表出

化していくもうどれもものすごい大事な プロセスなんですけどもここも本当に 面白いです ねで次に連結化これ表出化してここから ですねこれをいかにして周りに伝えていく ための連結化をしていけるかということ ですねま1つはマニュアルに落とし込む 設計図に落とし込む設計書に落とし込むと いうことですねこれによっていわゆる形式 値がしっかりと伝わる形になっていくと いうことですねもう1つナラティブ物語る ということですねこうマニュアルではです ね結局形式値化された先ほどの暗黙地を なんとかこう形式値という形でまいろんな 形でメタファーだったりアナロジーであっ たり仮説化だったりデザイン思考これに よって何とか表出し化したものこの中の 一部だと思いますマニュアルにできるのは ここをじゃどうやって伝えていけばいいの かこれはもうナラティブ物語るこれらの 雰囲気も含めてですねストーリーテリング で物語物語ることで伝えていくそれが プロセスとして必要だあるとこれが連結化 ですね共同化して表出化して連結化せて これで伝えていくということですねで最後 に内面化これは伝えられた形式値を実践 する その実践によってまた暗黙地が増えていく そういったところになりますね形式を実践 し反復することでまたそこで暗黙地が 生まれてくる暗黙地に消化されてくるこれ らをどんどん回していくそれによってです ね知識がどんどん想像されてくるそれが この知識想像プロセス積モデルになります この咳モデルめちゃくちゃ面白いですし ここをしっかりと抑えておけるかどうか これが非常に重要になるわけなんですよね なぜかと言うとですね 今AIがすごく発展している中でなぜ生身 の人間が地の想像に必要なのかこれは つまりこの知識想像プロセス積モデルを 回すことができるのは人間だけだからなん ですよね確かにAIというのはすごく便利 ですよねこの形式値化されたものを ものすごい吸収して形式値を組み合わせる ことができる形式値を組み合わせることで ある部分で人間を超えた能力を発揮する ことができるこれがものすごい イノベーションかと思いますただですね人 にはですね形式値よりも暗黙地の方が多い んです暗黙地にはものすごい価値がある これをですねAIは持つことができない これ現場に行ってもですねこう事実を うまく近できないんですよ言語化された ものだったり数値化されたものは近できる

しかしそれ以外の部分ですよ例えば何か センサーとかで測れるものとかって現場の ごく一部ですよねそんな情報それ以外の 情報の方がはかに多かったりしますよね こういうものをAIは近くできないわけな んですよねでそうなるとどうなるの共感が できないですよねよ言語化しないと伝わら ない悪運の呼吸悪運の呼吸で何かするって ことがまずできないこの共感ができないと いうことは暗黙地を結合させることができ ないということが非常にこの地の想像に おいてAIは不利であるということですね 冒頭に戻るとなぜ中小企業診断士がAIに 大体できないのかここですよね中小企業 診断士はまさにこの企業中小企業の暗黙地 を扱う業師だからですこれ暗黙地を扱い 現場に入って暗黙地を共感ししそれをどう やって知識想像に結びつけていけばいいの かそれをコンサルティングする職業だから AIによって大体できないんですとここ までですねしっかり説明できるということ がもしかしたら次世代の中小企業診断誌に 求められることなのかもしれませんという ことでこの席モデルしっかりと理解して おきましょう今日の内容理解できたよと いう方是非高評価ボタンを押してください 理解できなかったよという方コメント欄で ですね分からなかった部分を教えて いただけると私もそれに合わせてですね より分かりやすい解説動画を作っていき たいと思いますのでよろしくお願いします さ本日席モデルについてご紹介させて いただきました診断士合格に向けて モチベーションアップしてきましたね 頑張っていきましょうではまたあざさ本日 中小企業診断士試験対策の31回目組織論 の19回目戦略的組織変革について勉強し ていき ましょう本日の内容です戦略的組織変と いうことで変への抵抗変革の推進こちらの 2つについて考えていき ましょう自分の人生を変えられるのは自分 だけ誰も自分のためにそんなことはやって くれませんキャロル バーネットいやそうなんですよね自分の 人生を変えたいだからこそこの中小企業 診断士試験を合格したい資格取りたいそう いうことなんですよねまただねあの自分を 変えていくのはま自分がやればいいそう いうことなんですけどじゃ組織を変えて いく織を変革していくのはどうすればいい のそういったところを学んでいきましょう このですねこの組織をどうやって変えて いくのかってことを学んでいくと実はあれ これもしかして自分にも当てはまるんじゃ

ないのっていうような学びがですねいくつ かあるかと思いますその辺りですね是非 考えながら本日の内容聞いていただければ と思い ますまず変革への抵抗あれ変革をしよう 何かを変えようって言った時にですねその 抵抗があるわけなんですよねだから難しい どういう抵抗があるのか見ていきましょう お 変革にはコストが伴うありがちですよね コストかかるからねお金がかかるからね 時間がないからね時間的コスト人的コスト いろんなことコストが発生すると思います 具体的に見ていきますと埋没コストが発生 する現在のプロジェクトを捨てて新しい プロジェクトを採用する場合現 プロジェクトは回収不能なマポコストと なるいわゆるもう今プロジェクト走ってる わけなんですよねこれを変えて新しいこと をするってこは今までのプロジェクトに 費やしたコストお金もそうですしま いろんな人が関わってですねま時間的 コストもありますしま組織そしてま例えば プロジェクトメンバーがいてその プロジェクトメンバーみんながこう無駄に なってしまうそういう時にですねまもう 全てがこやめてしまった時に埋没コストに なってしまうわけなんですよねそのありの 損切りできないことってありますよねこれ ま組織だけじゃなくて個人でもそうですよ ね一度始めてしまったことっていやこれ 結構無駄だったよなと思いながら損切り できなかったりとかやっぱ人間ってで損失 に対して非常に敏感なんですよね人間って やっぱ損をしたくない生き物なんですよね なので1度こう投資をし始めて物事を豪し てしまうとそれをなかなか損切りして次に 行くってことができないそういう性質を 持っているということが1つですねで次 に既得権益の存在現状の利害関係者は既得 権益を失う変革に対し強い抵抗を示ます これ全体を見れば明らかに変革を起こした 方がいいそういうことっていっぱいあるん ですけどもやはり現状ですねそれで儲かっ てるそれで利益を得ている人たちがいる そうなってくるとその人たちがものすごい 反発するわけなんですよね言い方くも自己 中心的ですよねも全体最適を考えれば 明らかに変革した方がいい変えた方がいい そういうことがいっぱいあるだけどもそれ を変えてしまうと一部の既得経験を失う人 たちがいるその人たちが変革を拒む本当に よくあるケスだと思います腹立たしいです よねしかしこのようなことが実際にある この埋没コストの発生既得費の存在変革に

はコストを伴うそういうことなんですよね 2つ 目変革への抵抗必要性が分からないこう いうこともあるんですよねなんで分から ないの見てくと情報が入らない業務が ルーチン化されている場合変化の必要性を 示す外部シグナルは排除される傾向にある と日常業務を行っていてもしそれがですね より安定的にルーチン化されマニュアル化 されている場合だとそれをただこなして いくような状況そういった状況でですね 変革の必要性を示すような情報って排除さ れてしまいますのでそんなのがあったとし ても普段の業務に関係ないんですから効率 化効率化でそんな切り捨てられてしまうだ から情報が入っていないだから必要性が 分からないそういうことが起こるわけなん ですよねそして2番目有能性の 罠特にこの満足水準を超えるようなリジが 得られている場合優れたものを探索しよう という同気づが失われるもう現状に満足し ているという場合にはもうなんで新しい ことを探索する必要があるのそうなっ ちゃうわけなんですよねイノベーションの 自レマと呼ばれる状況もこれに近いかと 思います持続的イノベーションやはりある 成功を納めた企業からすればですね持続的 イノベーション要はそこを改善していく ようなイノベーションは生まれるけども 破壊的イノベーションそれらを駆逐する ような新しい市場に対する評価というのは どうしても下がってしまうこれまでの成功 体験があるわけですから破壊的 イノベーションに対する評価が低くなって しまうこれがイノベーションの地連マと いう現象でしたねここをと近しいのはこの 有能性の罠ということですねもうリジが得 られているんだからわざわざ新しいものを 探索しなくてもいいよねこれって組織変革 もそうなんですけど結構個人にも 当てはまるかもしれないですよねまある 程度いい給料をもらえている人わざわざえ なんで転職とか他の業界考えなきゃいけ ないのこのままでいいじゃんだっていい料 もらえてるしなんてことありますよねでも 実際それって本当に未来英語そうなのこの 現行序列が崩れていると言われるような 日本の現代においてえそれって本当に 大丈夫ですかというようなこともあります よね何かやっぱ個人として変わらなきゃ いけないことがあったりとかその必要性 そういった部分がですね見逃されてしまう そこに対する同期付けが行われていない そして日常業務をこなしているだけでは そもそも情報が入ってこないそういう状況

の人っているんじゃないですかねなので この2つ目必要性が分からないこれがです ね組織でも個人でも起こりうるというお話 ですねで3つ目失敗を認めないそですよね 変革をする何かを変えるっていうことはえ これまでやってきたことが間違ってたこと ですよねとま実際はですねやはり状況の 変化によって合わせるってことなのでその 時々ではベストな選択をしていたですけど 現状ではそれは正しくないよね良くないよ ね最適化されていないよねということなの で別に失敗とかそういう話ではないんです けども何かこの辺りですね心理的ハードル が出てしまうわけなんですよねで1つの 心理的コスト失敗を認めたくない経営人 マネージャーいやなかなかこれやってる ことは失敗を認める経営人マネージャーっ てあんまり見たことないですよねなんか ニュースとかでものすごいこう大きなこと になって経営破綻とかなったらこう経営人 とかがあもう我々の判断ミスてみたいな あの失敗認めるケースとかニュースでよく 見るんですけど実際働いている会社とかで 明らかにこのプロジェクトミスってるよね とか明らかになんかこうマーケティング ミスってるよねとかえ開発ミスったよねと かいやもう結構あるんですけどそれを なんかどっかで認めているような状況って あの正直見たことないですよねあここを まず認めるっていうことに対するですね インセンティブが発生しないような組織に なっているとするとそもそもその失敗を 認めるという心理的ハードル心理的コスト に対してうん別にインセンティブがない わけですから誰も失敗を認めないような 状況が生まれてしまうということをですね で次に埋没コスト発生への恐怖先ほどの出 てきた例にも近いんですけど損失を防ごう として逆にも従来の行為を追い続けるも 1度投資してしまった1度走り始めて しまったプロジェクトなわけですからこの 損失をなんとか補填しようとですねもう ずっと逆逆に走り続けてしまう怖いですね ギャンブル依存とかそういうことですよね 一度ギャンブルに手を出してしまったら こう失敗何か大きく負けてしまったあなん とかして取り返さなきゃ取り返さなきゃ やってくうちにどんどんどんどん巻けが 積もってくわあもうやめられないこれ ギャンブル依存の始まりなわけなんですよ ねこういうことが組織でも起こってしまう 埋没コスと発生への恐怖これがですね変革 への抵抗になってしまうわけなんですよね 次に経験を重視してしまう危機的状況に おいて経験豊富な対応を選択してしまう

そういうことなんですよね何か危的が 起こっているということはこれまでのやり 方が通用しないからそんな状況になって しまったにもかわらず新しいことを始めず これまでの経験ではこうした方がいいよ ねっていうよな意見が通ってしまうそれに よって新しいことが生まれない イノベーションが生まれない変革への抵抗 になってしまうそういうケースが本当に よくあるそういうことなんですよね 恐ろしいですね経験重視次に変革の重要性 を過小評価してしまう変革の重要性を示す データ出てきた際にそれらを過評価する もしくは不適切な評価をしてしまうこれも よくある話ですよね何かあれ今の プロジェクトこれって正しくないんじゃ ない今の今までのやり方これって間違って んじゃないっていうようなデータだったり 何か意見が出てきた時それを黙殺して しまうもしくはですね何かこうフレームを 変えてですねいいように加工して上に報告 するこれをそのまま出してしまった場合 ですねもう要は自分たちの失敗を認める ことになるのでできるだけこ過小評価して データをですね改ざんまではかなくても こうこれ大した評価じゃないですよねと いうな見せ方でですね例えば上にトップ マネジメント層に報告してしまうそういう ことて起こってしまいますよねなのでそう いうことしてしまうとこの変革の重要性が 組織として過小評価されてしまい変革 イノベーションに繋がらないそういうこと になってしまうそれがあるそういうことが 起こりうるということなんですよねこれ いかがですかねこれもしかしたら個人と いうところに組織だけでなく個人にも 当てはまるかもしれません何かやっぱりえ 自分のキャリアってこれでかったんだっけ みたいなこういろんなデータ出てくるわけ なんですよね例えばこの業界全体が シュリンクしているそこに関わる人口も 減ってきているそしてその業界全体の給料 は下がっていっている例えばそういう状態 そういうデータを見た時にま自分には関係 ないよねなんてね過小評価してしまうの 消さありますよねいやいやいやいやなんか トヨタが就寝雇用も持たないなんて話し てるけどま自分たちは別だよねそんな風に 思ってしまうそういうの過小評価して しまう気持ちってどっかにありますよね この辺りが組織でも起こるし個人でも 起こるということですねはい次に変革の 遂行これら抵抗を抑え込んでですね変革を 遂行していくそれにはどうすればいいのか まず1つ目変革の必要性の認識ここから

始まるわけなんですよねじゃどうやって 必要性を認識すればいいのかそれはですね リッチな情報潜在的多性が高い情報を入手 するこの潜在的多性が高い情報って何なの か先ほどちょっとお話ししましたがやはり 経営層だったりとかトップマネジメント層 にですね正しい情報というかC的な情報 しか上がってこないケスあるわけなんです よねもう主催選択されて加工されて加工さ れていやいやこのままでいいんですよねと 何も我々間違ってないですよなんて情報 これは多性がないわけですよね一義的な 情報になってしまう歪められたある程度 バイアスがかかった情報になってしると そうではないと多義性が高い情報を入手し ましょうそれを経営者が自身の責任で しっかりと解釈しましょうそれがまず必要 性の認識のスタート第1歩目になるわけ ですでこのリッチな情報を獲得する方法見 ていきましょう1つ目組織的なスラック 資源わり余裕ですねを保有しておき ましょうと余裕がなければですね情報を 多様にまず解釈しようというようなことが できないですよねもう余裕がないともう マネジメント業務に追われている場合情報 を新たにですねこう解釈し直すような いわゆる変革に着手するようなまず余裕が ないそういう状況ではまあまあ変革を推進 する第1本目が踏みせないわけですよねな のでまずは余裕を持ちましょうこれが1つ 目2つ目生のデータへのアクセスこれ生 データですねやはり情報処理手続きも何 段階かですね間に人が挟まってしまった 場合ですねやはりもう解釈が買加えられて しまうとえどうしてもですね都合のいい 解釈になってしまうわけなんですよね組織 の中ではそれがやっぱりこの解釈が行われ ていない生データへどうアクセスするのか それによって多様な解釈が可能になると いうことですねで3つ目コンフリクトや エラーを多様に解釈するやはり何かですね 変革を行わなければいけないつまり現状に 問題課題があるわけなんですよねその課題 はどこにあるのかコンフリクトだったり 業務での非日常的なエラーですよねこれに ちゃんと着目して多様に解釈すると まあまあたまたま偶然でしょとかですね いやいやまあまあ例外だよねとかですね そういうことではそういう風に簡単に 片付けずにですねここには根本的な原因が 何かあるんじゃないかということですね 客観的に対応解釈していくそれが変革の 必要性の認識の第1歩であるということ ですねこれらによってまず情報を獲得して 必要性を認識していきましょう次にじゃ

どうすればいいのかはい変革案を想像して いきましょうというプロセスになります じゃどうやって想像していくのでいいのか 多様なバックグラウンドを持つ人々で自立 的組織単位を編成するやはり多様性の中 からイノベーション変革は生まれてくると いうことなのでそれらを持つ人々をめて 自立的につまり外からの影響力があまり 及ばないような自立組織自立的な組織を 作っていくこれが1つ目ですね2つ目暗黙 地の共同化形式地の連結化を行うこれは もう先日やった積モデルですねまさしく やはり確信的なアイデアというのは暗黙地 であるというお話させていただきました この暗黙地をいかにして知識想像を行って いくのかそれ暗黙地を共同化していく やはり共感ですね共感を通して暗黙地を 共同化していく共同化した後表出化する エクスターナルンですね表出化をして次に 形式地の連結化を行うコンビネーション ですねこれらによって知識創造新たな知識 が生まれ変革につがっていくそういうこと ですね最後各メンバーが情報を共有し専門 的な意見を主張できるように するこの各メンバーが情報を共有するこう いったところをですね情調性と表現する わけなんですけども上長性って効率悪い ですよねだって同じ情報を全員が知ってる 必要ってないですよね効率的に業務を回し ていく上では別全員が知る必要なくてある 特定の人が知っていれば業務って効率的に 回せますよねただそれでは変革は生まれな いってわけなんですよねなぜかやはり同じ 情報であってもそれらをどうやって解釈 するのそれはそれぞれ個個人の専門性に よって変わるわけなんですよねその解釈の 違いそこから変革のタレは生まれてくるな のでしっかりと情報を共有していくこの 情調性を持つというプロセスが非常に重要 であるということなんですよねこれら3つ によって変化案の想像を行っていき ましょうで次に何をすればいいのか見て いき ましょう変革の実施定着を行っていくわけ なんですよねその実施する際の課題として 上げられるのが変への抵抗変化への混乱 組織内の権力構想これらが出てくるわけな んですよね先ほど見ていきました変革への 抵抗があったりそして変化に伴ってこれ までの既存のマニュアルが通じない場面が いくつも出てくる非日常的なルーチンでは 対応できないような事象がやはり出てくる そこで混乱が生じてしまうということを ですねそして組織内の権力構想これまでの 既得権益が存在するわけなのでまた新たな

既得権が生まれてくるそれによってですね 権力争が生まれてくるわけなんですよね じゃどうすればそれらをうまく マネジメントできるのかそれは変革の マネジメントを専門に担当するチームを 結成してそれによって推進していき ましょうということが推奨されております でそのチームをトップマネジメントが直接 支援してあげるそういう形が好ましいです よねということが言われておりますじゃ なぜトップマネジメントがえそのまま変革 すればいいじゃないって思いますよねただ そうなってくるとトップマネジメントが 変革を推進した場合それに対してやはり コンフリクトが生まれてくるとトップ マネジメントに対するコンフリクトが車内 に発生するとですねそれもうそれらに対応 する術がないんですよねもうトップ マネジメントがこう言っているわけです からその変革に対する抵抗勢力は目さされ てしまうそれらを抱えてる人たちはですね 不満を持ち続けてしまうそういった状況が 生まれてしまうコンフリクトが解消され ないんですよねじゃあそれどうすればいい のかこれですよねトップマネジメントでは なくてそこから切り離されたチーム変革 マネジメントチームがそれら変革を行う ことでですねそこに対するコンフリクトと が発生した際にトップマネジメントが いやいやいやとこの抵抗勢力に対して いやいやあの君たちにもうやってることは 分かるけどもまこれには必要なんだよと 変革が今必要な時期なんだよということ ですねトップマネジメントがその抵抗性力 を抑え込むというような図式が可能になる わけなんですよねそれによって コンフリクトを緩和することができるなの でトップマネジメントにえ抵抗勢力がその ままぶつからないように少し間緩和させる ために変革チームを置いてですね マネジメントしていくそういった形でえ 変革を推進されるということが推奨されて いるわけなんですさあ本日の内容を 振り返っていきましょう戦略的組織変革に ついてお話ししました変革への抵抗3つ ありましたね変革にはコストが伴うじゃ ないか必要性が分からない失敗を認めたく ないこういう人たちがいるわけなんですよ ねそれによって変革が抵抗されてしまう そして変革をじゃどうやって推進していき ましょうという話しましたそれにはですね 変革のまず必要性を認識するところから 始めていきましょうそして必要性を認識し ていった後には変革案を想像していく そして想像した変革案それらを実施して

いくそして定着していくそういった形で 変革を遂行していきましょうそういうお話 をさせていただきましたホさあいよいよ 本日ですね組織論が終わりましたイお めでとうございますいや組織も長かった ですけどめちゃくちゃ面白いですよね やっぱ組織って面白いそして組織に言える ことって個人にも言えたりまた個人に 言えることって組織に言えたり逆にですね 個人には言えるけどもえなんか組織独特の なんか暴走だったりとか逆に組織だから こそ動けないとかですねいや組織心理学と かもめちゃくちゃ面白かったですよね そして組織ダイバーシティーから生まれる イノベーション知識想像席モデルいや 面白かったですね組織論ついに組織論も 終わりです次人的資源管理入りましょう さあこれからもますます面白くなっていき ます中小企業診断士試験対策是非 チャンネル登録していただき本当内容 分かったよという方いいねボタンもお願い しますまたちょっとここ分かりにくいよと いう方是非コメント欄で教えてください 今後の動画の作るさの参考にさせて いただきますでは本日もありがとうござ まし た配信の継続のために高評価ボタンを押し て ねお疲れ 様勉強頑張って ね

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【本日の内容】組織論（総復習）
・組織論の総復習

0:00:15 復習の重要性
0:03:42 組織の概念、組織の均衡条件
0:39:22 組織のライフサイクル
0:57:11 外部環境と組織
1:19:04 モチベーション理論
1:32:51 モチベーション理論②
1:44:19 モチベーション理論③
1:55:30 モチベーション理論④
2:06:53 組織の中の集団
2:29:33 リーダーシップ論
2:46:36 リーダーシップ論の変遷
3:07:00 組織文化、組織学習
3:22:17 SECIモデル
3:36:24 戦略的組織変革

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